صفحه محصول - مبانی نظری و پیشینه تحقیق مدیریت مسیر شغلی

مبانی نظری و پیشینه تحقیق مدیریت مسیر شغلی (docx) 58 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 58 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

47625012255500 2331085-31496000 25527005334000 دانشگاه آزاد اسلامی واحد گرمی پایان نامه برای دریافت درجه کارشناسی ارشد در رشته مدیریت اجرایی گرایش مدیریت استراتژیک عنوان بررسی و شناسایی عوامل موثر در ارتقای شغلی کارکنان ستادی دادگستری جمهوری اسلامی ایران(مورد مطالعه: اداره های دادگستری استان اردبیل ) استاد راهنما دکتر محمدباشکوه اجیرلو استاد مشاور دکتر حسین علی پور نگارنده سیدمحسن طالبی شهریور ماه 1392 سپاسگزاری اکنون که به یاری ایزد منان موفق به انجام این پژوهش گردیده ام بر خود لازم می دانم از اساتید بزرگوار و ارجمند جناب آقایان دکتر محمدباشکوه اجیرلو استاد راهنما و دکتر حسین علی پور استاد مشاوراینجانب به خاطر راهنمایی های ارزنده و بی دریغشان تشکر و قدردانی نمایم.در خاتمه از تمام کسانی که به نوعی مرا در تدوین این پژوهش یاری نمودند صمیمانه سپاسگزارم. تقدیم به: پدر و مادر عزیزم که زحمات فراوانی برای رسیدن من به این جایگاه متحمل شده اند. فهرست مطالب 1-9- تعریف مفاهیم و اصطلاحات7 فصل دوم: ادبیات و پیشینه تحقیق 2-1- مقدمه9 2-3- تعریف مدیرییت منایع انسانی10 2-4- ارتقای شغلی10 2-4-1- خودارزيابي11 2-4-1-1- مشكل گشابودن و نه مشكل آفريني12 2-4-1-2- پذيرش و پيش بيني تشديد چالش كاري12 2-4-1-3- افزايش شناخت از خود12 2-4-1-4- انجام فعاليتهاي داوطلبانه12 2-4-1-5- تهيه و تنظيم كارنامه عملكرد13 2-4-1-6- پذيرش اقبال13 2-4-1-7- خواسته خود را اعلام كنيد13 2-4-1-8- تمركز بر ارتقاي شغلي13 2-5- مدیریت مسیر شغلی14 2-5-1- تعريف مديريت کار راهه شغلي15 2-5-2- اهداف مديريت پيشرفت شغلي کارکنان16 2-5-3- برنامه ريزي براي پيشرفت در سلسله مراتب شغلي16 2-5-3-1- خود سنجي 17 2-5-3-2- خودمدیریتی مسیر شغلی19 2-5-4- انگیزش کار20 2-5-4-1- انگیزش درونی و بیرونی22 2-5-5- اقدامات مدیریت29 2-5-5-1- سرمایه گذاری در آموزش29 2-5-5-2- توزیع اطلاعات30 2-5-5-3- آموزش بدو خدمت31 2-5-5-4- ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه ها31 2-5-5-5- الگوبودن31 2-5-5-6- تفویض اختیار32 2-5-5-7- گردش شغلی32 2-5-5-8- نقش مشاور32 2-5-5-9- مربی و راهنما32 2-5-5-10- ارزشیابی33 2-5-5-11- اهدای كتاب مفید33 2-5-5-12- اعزام كاركنان به سفرهای ماموریتی33 2-6-1- تحقیقات انجام شده در داخل33 2-6-2- تحقیقات انجام شده در خارج35 2-7- جمع بندی و مدل مفهومی تحقیق38 فهرست منابع چکیده هدف اصلی این پژوهش بررسی و شناسایی عوامل موثر در ارتقای شغلی کارکنان ستادی دادگستری جمهوری اسلامی ایران(مورد مطالعه: اداره های دادگستری استان اردبیل )مي‌باشد. جامعه آماري اين تحقيق شامل کليه کارکنان ستادي دادگستری استان حدود 650 نفر مي باشد. حجم نمونه طبق فرمول کوکران 241 نفر محاسبه گرديد كه براي انتخاب نمونه هاي تحقيق از بين جامعه آماري از روش نمونه گيري خوشه ای استفاده شد. برای گرد آوری داده ها از پرسشنامه که از روایی و پایایی بالایی(آلفای کرونباخ برابر بود با948/0) برخوردار بودند استفاده شد. این پژوهش از نوع تحقیقات توصیفی بوده که به روش همبستگی انجام شد. در تحقیق حاضر متغیرهای مربوط به عوامل سازمانی و عوامل فردی جزء متغیرهای مستقل می باشند و ارتقای شغلی کارکنان ستادی متغیر وابسته می‌باشد. ابعاد متغیر عوامل سازمانی عبارتنداز: انگیزش نیروی کار و اقدامات مدیریتی. همچنین ابعاد متغیر عوامل فردی نیز به شرح ذیل می باشند: کارراهه گرایی فرد، خودمدیریتی کارراهه شغلی و انگیزش ذاتی کار. براي تجزيه و تحليل داده ها از ضريب همبستگي و در قسمت آزمون فرضيه ها، براي تمامي فرضيه ها از آماره تی استفاده می‌شود با توجه به ماهيت موضوع برای رتبه بندی متغیرها از آزمون فریدمن استفاده گرديد. پس از جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها به کمک نرم افزار SPSS نتایج حاصل از پژوهش نشان داد كه تاثیر هر کدام از متغیرها در ارتقای شغلی متفاوت است طوریکه به ترتیب انگیزش نیروی کار، اقدامات مدیرتی، کارراهه گرایی فرد، خودمدیریتی کارراهه شغلی و انگیزش ذاتی کار در ارتقای شغلی کارکنان موثر و تسهیل گر هستند. کلمات کلیدی: ارتقای شغلی، کارراهه شغلی، اقدامات مدیریتی، کارراهه گرایی فرد، خودمدیریتی کارراهه شغلی و انگیزش ذاتی کار 1-9- تعریف مفاهیم و اصطلاحات کارکنان صفی: کارکنانی هستند که وظایف اصلی سازمان را انجام می دهند و مستقیماً به تحقق اهداف سازمانی کمک می کنند (الوانی، 1375 ). همچنین در این تحقیق قضات محترم اداره های دادگستری جزء کارکنان صفی قلمداد می شوند. کارکنان ستادی: کارکنانی هستند که از کارکنان صفی پشتیبانی می کنند و به طور غیر مستقیم از طریق کمک به انجام وظایف کارکنان صفی در تحقق اهداف سازمانی موثرند ( الوانی، 1375 ). در این تحقیق کارکنان سایر بخش ها از جمله: امور مالی، اداری، کارگزینی و غیره (به جزء قضات) جزء کارکنان ستادی قلمداد می شوند. ارتقای شغلی: عبارت است از جایگزین شدن فرد در شغلی با مسئولیت و اختیار بالاتر و اهمیت بیشتر. (درخشان داوری، 1378 ) در این تحقیق عوامل موثر در ارتقای شغلی براساس مدل مفهومی ارائه شده، مورد بررسی قرار خواهد گرفت. کارراهه شغلی: یک کارراهه شغلی، یک ترتیب مسیر زندگی کاری است که با نگرش ها و انگیزه های شخص تلفیق می‌شود که کارمند در نقش های کاری اش انتخاب می‌کند. (سید جوادین، 1386 ) در این تحقیق کارراهه شغلی از دو رویکرد کارراهه گرایی فرد و خود مدیریتی کارراهه شغلی مورد بررسی قرار می گیرد، که متغیر کارراهه گرایی فرد عبارت است از اینکه فرد خود را تابع مسیر شغلی که سازمان برای او طراحی کرده است می داند و می خواهد طبق روال عادی در مسیر پیشرفت شغلی خود حرکت کرده و هیچ دخالتی در این روند نداشته باشد. خود مدیریتی کارراهه شغلی، فرآیندی است که به وسیله آن افراد می توانند تصمیماتی در زندگی کاریشان اتخاذ کنند (گرینهوس، 1995 ). در این تحقیق خود مدیریتی کارراهه شغلی عبارت است از اینکه فرد خود را تابع مسیرشغلی سازمانی نمی‌داند و می خواهد طبق نظر و عقیده خود در مسیری که برای پیشرفت شغلی خود طراحی کرده قدم بردارد. انگیزش: مجموعه ای از نیروهای فعال می‌باشد که دارای منشا درونی یا بیرونی در فرد است. با انگیزش تلاش های کاری آغاز و مسیر تلاش، شدت تلاش و پافشاری در آن تلاش ها مشخص می‌شود ( کول کویت و همکاران، 1390 ). در این تحقیق انگیزش به دو نوع انگیزش نیروی کار و انگیزش ذاتی شغل تقسیم شده اند. متغیر انگیزش نیروی کار عبارت است از نیرویی که افراد را برانگیخته می‌کند تا در مسیر پیشرفت و ارتقای شغلی خود اقدامات و فعالیت هایی را در رسیدن به جایگاه واقعی خود انجام دهند و متغیر انگیزش ذاتی شغل عبارت است از محرکی که در درون خود شغل وجود دارد و باعث جذب و تحریک افراد جهت فعالیت و رسیدن به آن شغل را در فرد ایجاد می‌کند. فصل دوم ادبیات و پیشینه تحقیق 2-1- مقدمه هر موضوع و مقوله ای که مورد تحقیق و بررسی قرار می گیرد، نیازمند آن است که مفاهیم موجود در آن مورد توجه قرار گیرد. تا بتوان درک صحیحی از موضوع مورد بررسی بدست آورد. موضوع حاضر نیز مستثنی از این امر نبوده و لازم است مباحث کلی و نظری موجود در آن به بحث گذاشته شود. اهمیت این امر از آن جهت است که شناخت ما را نسبت به موضوع تحقیق افزایش داده و ذهن مخاطبان و خوانندگان را آماده پذیرش موضوعات بعدی خواهد نمود. در مبانی نظری مطالبی در مورد ارتقای شغلی و مولفه های آن و تحقیقات قبلی انجام گرفته در خصوص موضوع تحقیق مورد بحث قرار می گیرد. و در پایان فصل جمع بندی نظری و مدل مفهومی طرح بیان می‌شود. 2-2- تاریخچه عبارت مدیریت منابع انسانی تا دهه 1980 وجود نداشت. این عبارت در نتیجه ظهور اهمیت روزافزون روابط انسانی به دلیل تغییر در جوامع به سمت پیشرفت مبتنی بر علم و دانش آمیخته با کار همراه با آگاهی کارکنان از وجود خود بعنوان منبع اساسی برتری رقابتی پدید آمد. این دانش با مد نظر قرار دادن این حقیقت که یک نفر می تواند رفتار همکارانش را در کارشان با مباحثی از قبیل انگیزش، معیارهای گروهی، و رهبری تحت تاثیر قرار دهد، منجر به رشد چنین فرضیه ای شده است که منابع انسانی را بعنوان عامل مهمی در برتری رقابتی می پندارد (لیندمارک و انویک، 2006). در تحقیق حاضر استراتژیهای مدیریت منابع انسانی چهار معیار را تحت پوشش قرار می دهند: برنامه ریزی منابع انسانی، سیستمهای پاداش، ارزیابی عملکرد و مدیریت مشاغل (آشوک و سینگال، 1993). انگیزش عامل اساسی در ظهور مدیریت منابع انسانی و استراتژیهایش بوده است که اصلی ترین ارائه دهندگان این استراتژیها، مازلو، هرزبرگ و مک کلاند بوده اند (لیندمارک و انویک، 2006؛ هرزبرگ، 2003؛ مک کلاند و وینتر، 1969). 2-3- تعریف مدیرییت منایع انسانی "مدیریت منابع انسانی بصورت رویکردی استراتژیک و منسجم برای مدیریت ارزشمندترین منابع سازمانها-افرادی که در آنجا کار می کنند و بصورت فردی و گروهی در دستیابی به اهداف مشارکت دارند می‌باشد" (آرمسترانگ، 2006 صفحه 3). به عبارت دیگر مدیریت منابع انسانی به ایجاد برتری رقابتی از طریق مدیریت و توسعه آنچه که امروزه بعنوان حیاتی ترین مولفه یک سازمان پذیرفته شده است، یعنی منابع انسانی، می پردازد. قبل از توصیف تجارب مدیریت منابع انسانی حقیقی، باید روشن نمود که دو مدل اصولی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد که به مدل "سخت" و "نرم" معروفند ( لیندمارک و انویک، 2006). استوری (1995) عنوان می‌کند که علیرغم تاکید هر دو مدل بر اهمیت یکپارچکی سیاستهای منابع انسانی، و سیستمهای با استراتژی کسب و کار، آنها در درک منابع انسانی تفاوت دارند. از منظر مدل "سخت" به منابع انسانی بطور عمده بصورت عامل اقتصادی تولید مانند زمین، سرمایه نگریسته می‌شود. که این بدان معنی است که تاکید این مدل بر مدیریت منابع انسانی بعنوان بخشی از "مدیریت منابع" است. مدل "سخت" منابع را بیشتر بصورت انفعالی و هزینه ای برای انجام کسب و کار قلمداد می‌کند و از اینرو باید به شیوه عاقلانه ای مدیریت شود. از سوی دیگر مدل "نرم" به سازماندهی مجدد کارکنان بعنوان ورودی غیرانفعالی برای تولید می نگرد و منابع انسانی را بعنوان دارایی ارزشمند و منبعی برای برتری رقابتی می پندارد. این مدل بر اهمیت ایجاد تعهد از طریق ارتباط، انگیزش و رهبری تاکید می‌نماید. بدین معنی که بر ساختن انسانهای کارآمد با ایجاد هسته مدل "منابع انسانی" بعنوان بخشی از "مدیریت منابع انسانی" متمرکز می‌شود (لیندمارک و انویک، 2006؛ استوری، 1995). 2-4- ارتقای شغلی در سال های اخیر به علت کشیده شدن صاحب نظران حرفه‌ای به حوزه فعالیت مدیریت منابع انسانی، طرح هایی برای بهبود مسیر شغلی کارکنان بوجود آمده است. برخی از شرکت های پیشرو و پیشگام برنامه هایی را برای بهبود کارراهه شغلی تدارک دیده اند. اما آن ها می خواهند که فعالیتهایشان به طور گسترده شامل کارکنان غیر مدیریتی نیز بشود. البته 80 تا 90 درصد کارکنان شامل این بحث می‌شود. این کارکنان نیازهای پیشرفت و تکامل دارند و انتقال و ارتقاها را تجربه می کنند این گونه کارکنان برای موفقیت هر سازمانی ضروری است و از آن نباید غفلت کرد(سید جوادین، 1386 ). ارتقای شغلی را می توان جایگزین شدن فرد در شغلی با مسئولیت و اختیار بالاتر و اهمیت بیشتر تعریف کرد (درخشان داوری، 1378) از سویی به دلیل آنکه افراد غالبا دوستدار و خواستار ارتقای مقام و پیشرفت در کار خود هستند بنابراین برای افزایش رضایت در سازمان ها بایستی در این باره چاره اندیشی شده و برنامه ریزی های دقیقی صورت گرفته و انجام پذیرد تا زمینه‌های ارتقای کارکنان سطوح مختلف در قالب فرایندی منطقی فراهم گردد. هر فردی که در سازمان یا موسسه ای مشغول به کار می‌شود پس از کسب تجربه و دستیابی به مهارت های شغلی به فکر ارتقای شغل و پیمودن مراحل ترقی سازمانی می‌افتد. اگر کسی دارای مهارت ها و تجارب لازم برای انجام کاری یا هدایت گروه است، چرا برای ارتقای شغلی تلاش نکند؟(مهریاری، 1385) اگرچه گويايي و صداي كار و عمل، از بيان و شرح و توضيح درباره كار، قوي‌تر است و طبق مفهوم كلي ضرب‌المثل فارسي «دو صد گفته چون نيم كردار نيست»، ممكن است كارگر يا كارمند شاغل پيش خود فكر كند كه انجام وظايف به صورت كارا و كارآمد، خود به خود گويايي لازم را براي همه مديران و سرپرستان دارد، ولي تجربه نشان داده است كه در همه موارد اين تفكر صحيح نيست. شاغل نيز بايد درجهت معرفي بهتر كارايي و كارآمدي خود براي ترقي و دستيابي به اهداف موردنظر دركارراهه شغلي، بعضي فعاليتها و تلاشهاي غيركاري نيز انجام دهد(درخشان داوری، 1378 ). هر شاغلي با مشخص كردن اهداف خود و تلاش براي ارتباطات بهتر سازماني و بخصوص تعيين موقعيت و جايگاهي كه فرد تصميم دارد به آن برسد، مي تواند سعي و تلاش كند تا تاييديه سرپرست يا مدير خود را اخذ كند. به هرحال براي حصول ترقي در مسير شغل چند نكته مهم وجود دارد كه به نظر می‌رسد دانستن آن براي هر فردي كه طالب ارتقاي شغلي است، ضرورت داشته باشد: 2-4-1- خودارزيابي هر فرد قبل از آنكه در فكر كسب مزايا و يا ارتقاي شغلي خود بيافتد، لازم است به دانش، مهارت و تواناييهاي حرفه اي خود نظري صادقانه كــند و درحقيقت يك خودارزيابي واقع بينانه انجام دهد. آيا مهارتهاي لازم براي انجام نقشي مهمتر را دارم؟ اگر جواب صادقانه مثبت است، براي كسب و توسعه دانش و معلومات پايه‌اي و مهارت كاري و حفظ روند صنعتي و سازماني چه اقداماتي انجام داده‌ام؟ به هرحال اگر طالب پست سرپرستي و هدايت افراد هستيم بايستي قبلا در چند موضوع كاري از جمله مديريت زمان يا واگذاري كار به ديگران و تقسيم و تفويض وظايف به ديگران، مهارتها و تجارب لازم را كسب كرده باشيم. با اينگونه ارزيابيها شايد به اين نتيجه برسيم كه مثلا آمادگي لازم براي پذيرش نقش مديريت يا سرپرستي را نداريم. براي آنكه تغييري در مراحل كار و مسير شغلي خود ايجاد كنيد، لازم است داوطلبانه متقاضي افزايش مهارتهاي خود باشيد. مراقب افزايش فعاليتهاي سازماني، پروژه هاي جديد و موضوعاتي باشيد كه افراد ديگر تمايلي به انجام آن ندارند(مهریاری، 1385 ). 2-4-1-1- مشكل گشابودن و نه مشكل آفريني هر كسي مي تواند در سازمان خود مشكلات را پيدا كند. تجربه مي گويد اگر شما هم به دنبال مشكلات نباشيد، مشكل شما را مي يابد. مهارت بررسي و تجزيه و تحليل مسائل و مشكلات سازماني را در خود تكامل دهيد و از آن به عنوان فرصتي براي توسعه و پيشرفت شغلي استفاده كنيد(مهریاری، 1385). 2-4-1-2- پذيرش و پيش بيني تشديد چالش كاري براي برعهده گرفتن كار جديد اگر چه ظاهرا نامناسب و مخاطره آور باشد، داوطلب شويد. در پاره اي موارد، پذيرش پيشنهاد چنين وظايفي بهترين فرصت براي نشان دادن قابليتهاي يك فرد است. گاهي اوقات سرپرست از همكار خود مي خواهد كه در موضوعي مهم، وي را ياري دهد، درحالي كه كس ديگري تمايل به چنين همكاري ندارد. در چنين مواردي موقعيت خوبي براي نشان دادن قابليت هدايت و رهبري ايجادشده و سكوي مناسبي براي ارائه نظرات فردي وجود دارد(مهریاری، 1385 ). 2-4-1-3- افزايش شناخت از خود علاقه مندي و تمايل خود را به فعاليتهاي شركت و سازمان خود با مشاركت مستمر در مباحث كاري نشان دهيد. قبل از شركت در جلسه يا بحث، موارد و مطالب موردبحث در جلسه را بررسي كنيد و چند نكته بااهميت درباره مسائل اساسي دردست داشته باشيد(مهریاری، 1385 ). 2-4-1-4 انجام فعاليتهاي داوطلبانه انجام فعاليتهاي داوطلبانه شيوه ديگري براي ايجاد زمينه ارتقاي شغلي در محيط كار است و بدينوسيله مي توانيد دانش و ارزش كاري خود را در سازمان به ديگران نشان دهيد. به خاطر داشته باشيد كه وقتي دركارها حالت داوطلبانه داريد احتمالا به اين نتيجه هم می‌رسید كه داراي مهارتهاي ديگر و قدرت حل مشكلات هستيد(مهریاری، 1385 ). 2-4-1-5- تهيه و تنظيم كارنامه عملكرد در پاره اي موارد مديران و افرادي كه درباره تخصيص مزايا، توزيع كارانه، ارتقاي ساليانه، تغييرات سازماني و واگذاري مسئوليتهاي جديد، تصميم مي گيرند، ممكن است درباره عملكرد يا ارزشهاي كاري شما اطلاع موثق و دقيقي نداشته باشند، يا حتي احتمال دارد اطلاعات متناقضي هم به اين افراد گزارش شود كه در تصميمات آنها اثر بگذارد. بنابراين براي آنكه بتوانيد در چنين مواردي از حقوق خود دفاع كنيد و براي اثبات واقعيتها، تهيه و تنظيم يك كارنامه عملكرد شخصي ضرورت دارد و كمك شاياني در احقاق سازماني در موقعيتهاي متفاوت مي كند(مهریاری، 1385 ). 2-4-1-6- پذيرش اقبال وقتي مسئول يا مديري انجام كاري برجسته يا انجام يك پروژه را به شما پيشنهاد كند، شما چه واكنشي خواهيد داشت؟ اگر نسبت به اين پيشنهاد بي تفاوت باشيد يا جواب رد دهيد، درحقيقت دري را به روي خود بسته ايد. بهتر آن است كه به اينگونه پيشنهادها با تفكر و تعقل لازم پاسخ دهيد و اگر كار و وظيفه واگذار شده قبلي، درحال انجام يا اتمام است، به پيشنهاد جديد پاسخ مثبت دهيد. در مواردي كه پيشنهاد سمت و موقعيت جديد حاصل تلاش خود شما نيست بايستي مراقب عكس العملهاي اطرافيان باشيد چون پذيرش اينگونه پيشنهادها موجب ايجاد تنش ناخواسته در همكاران و همرديفان می‌شود(مهریاری، 1385 ). 2-4-1-7- خواسته خود را اعلام كنيد در بعضي موارد يك فرد در سازمان فرصت ارتقاي شغلي را از دست مي دهد، چون تصميم گيرندگان درباره ارتقاي شغلي يا واگذاري سمت جديد، اطلاعي از خواسته آن فرد نداشته اند. بنابراين لازم است در فرصتهاي مناسب موضوع علاقه مندي به ارتقاي شغلي را با سرپرست، مدير يا هماهنگ كننده گروه خود در ميان بگذاريد(مهریاری، 1385 ). 2-4-1-8- تمركز بر ارتقاي شغلي براي حصول به هدف ترقي در سازمان، تلاش مضاعف و متوسل شدن به شيوه ها و ابزارهايي علاوه بر انجام وظايف روزمره، نياز دارد. يكي از اين ابزارها عضويت در كميته هاي كاري مختلف است. زيرا بدينوسيله مديران سازمان متوجه مي شوند كه اولا فردي پرتلاش هستيد و دوم اينكه به ايجاد تغيير در دوره كاري خود علاقه داريد. همچنين سعي كنيد به عضويت گروههاي حرفه اي و تخصصي درآييد. انجمنها و گروههاي حرفه اي، مسير مناسبي براي توسعه مهارتهاي حرفه اي و كاري است. صرف عضويت كافي نيست، بلكه مشاركت فعال در كارهاي گروهي و فعاليتهاي خلاق و كسب و توسعه اين مهارتها نيز لازم است. در انجمنها و موسسات حرفه اي عضو شويد و سازمان خود را نيز از اين عضويت مطلع سازيد، تا آثار اين اقدام در واحدهاي مختلف سازمان انعكاس يابد تا بدينوسيله و انجام ساير اقدامات موضوع تمركز بر ترقي سازماني و حصول به هدف، محقق شود(مهریاری، 1385 ). 2-5- مدیریت مسیر شغلی "فرضیه سنتی مسیر شغلی، آن را بصورت الگویی پیوسته و سلسله ای از رویدادهای مهم در چرخه حیات کار کارمند، چه در پست مدیریتی و یا دارای توان بالقوه مدیریتی در چنان پستهایی قلمداد می‌کند."(بروستر و لارسن، 2000، صفحه 90) این نوع از مسیر شغلی بر تحرک مسیر شغلی مبتنی بر حرکات رو به بالا در پلکان مدیریتی دلالت دارد. ساختار تحرک مسیر شغلی سنتی منابع‏اش را بر مدیران فعلی و بالقوه متمرکز می‌کند، درحالیکه کارکنان از قبیل متخصصین در اولویت دوم هستند. این ایده در پژوهشی که توسط شبکه گرانفیلد در مدیریت منابع انسانی اروپا انجام گرفت، تصدیق شده است (کرانت – ایی). در این مطالعه مشخص شد که درصد سیستمهای ارزشیابی برای تکنسین ها و کارکنان حرفه‌ای در مقایسه با سیستمهای ارزیابی برای کارکنان مدیریتی بسیار کمتر است. این یافته ها در سوئد و انگلیس بدست آمده است (بروستر و لارسن، 2000 ). امروزه نقد شدیدی بر ایده مسیر شغلی سنتی وجود دارد، چراکه در ترکیب آنها با شرایط مفهومی کنونی ناکافی اند. مشکل آنست که بغرنجی مفهوم سازمانها بدلیل تغییر بزرگ در ساختار سازمانی، تعدد عزل و نصب مدیران و نیاز به سازماهای انعطاف پذیر افزایش یافته است (هریسون و کسل، 2004؛ بروستر و لارسن، 2000 ). با در نظر گرفتن این تغییرات، دگرگونی های گسترده ای در مفهوم ساختار سازمانی وجود داشته است. ساختار سازمانی اهمیت حیاتی در درک مسیر های شغلی سازمانی دارد چرا که " ساختارهای موقعیت درجه بندی شده که مسیرهای پاداشهای خارجی، امنیت شغلی و پیشرفت در مسیر شغلی خارجی یک فرد و نیز شاخصهای ذهنی موفقیت در مسیر شغلی داخلی فرد را مشخص نموده اند" را نشان می دهند (پرنس، 1994؛ اشاره شده در بروستر و لارسن، 2000 صفحه 96). این بدان معنی است که در گذشته مسیر شغلی رو به بالا چارچوبی برای جهت گیری مسیر شغلی خارجی فراهم می‏نمود. هرچند امروزه بدلیل پهن تر شدن سلسله مراتب، افراد مجبورند به مسیر شغلی داخلی شان از قبیل آموزش و رشد تکیه کنند (بروستر و لارسن، 2000 ). فقدان تناسب میان ایده مسیر شغلی سنتی و محیط سازمانی کنونی منجر به ظهور تعریف جدیدی از مسیر شغلی شده است که در فصل مقدمه توضیح داده شد. جنبه های اساسی ایده جدید مسیر شغلی شامل فرآیند رشد پیوسته بجای مراحل مهم ترقی که یک نفر در مسیر شغلی معمول سنتی خود با آن روبرو می‌شود، است. بنابراین تمرکز دیگر صرفاً بر سازمان نیست بلکه فرد و روابط درون وابستگی و واکنشی او درون محیط سازمانی در مرکز توجه قرار دارد. پس مسیر شغلی واقعی صرفاً مسیر یک فرد نیست بلکه واکنش میان سازمان و فرد است. بعلاوه ایده نوین مسیر شغلی از ایده سنتی از نظر شمول تمام کارکنان یک سازمان، بجای توجه صرف به لایه مدیریتی آنگونه که در ایده سنتی مطرح است، متفاوت می‌باشد(بروستر و لارسن، 2000 ). لیندمارک و انویک (2006) علاوه بر این عنوان نموده اند که یک مسیر شغلی باید به تقویت اقتصاد شخصی، مهیا نمودن وظایف چالشی فزآینده، بهبود موقعیتهای زندگی و توسعه سازمانی کمک نماید. وجود چنین معیارهایی در مسیر شغلی یک فرد می تواند با دستیابی به مسئولیت بیشتر، وظایف کاری جدید، مسیر شغلی فنی عمومی و یا مدیر شدن منجر شود( لیندمارک و انویک، 2006). از دیدگاه سازمانی هدف اصلی مدیریت مسیر شغلی، میسر نمودن جابجایی کارکنان درصورت لزوم و تداوم گامهای توسعه دانش است. پترونی (1999) اضافه می‌کند که مدیریت مسیر شغلی علاوه بر این شامل حداکثر نمودن مشارکت کارکنان در سازمان است. از دیدگاه یک فرد، مدیریت مسیر شغلی باید رشد مسیر شغلی را افزایش دهد (پترونی، 1999). لیندمارک و اونویک (2006) بیان می کنند که رشد مسیر شغلی می تواند با ایجاد کارکنانی با برنامه مسیر شغلی مبتنی بر استعداد، آرمانها و نیازها تکمیل شود. این امر باید در هماهنگی با نزدیکترین مدیر کارکنان انجام گرفته و بروز باشد. بعلاوه برنامه با موقعیتهای توسعه ای فردی در سازمانهای خاص ترکیب شود. ضروریست که از نظر تئوری تمام کارکنان نوعی از برنامه مسیر شغلی مستندسازی شده را داشته باشند. اما در واقعیت معمولاً بجای مستندات برنامه مسیر شغلی بصورت دانش نانوشته در میان اعضای سازمان وجود دارد( لیندمارک و انویک، 2006). به عقیده لیندمارک و اونویک (2006) استفاده از برنامه های مسیر شغلی بنا به دلایلی مهم است، یکی اینکه اطمینان حاصل می‌شود که سازمان مدیران کافی دارد، دیگر اینکه تضمین می‌شود که دانش از سازمان رخت برنخواهد بست و نهایتاً اینکه توسعه دانش را تضمین می‌کند. 2-5-1- تعريف مديريت کار راهه شغلي 1- مديريت کار راهه شغلي فرايندي است که از طريق آن برنامه توسعه مسير شغلي کارکنان در طول سازمان طراحي و بر اساس ارزيابي نيازهاي سازمان، عملکرد و پتانسيل و ترجيحات شخصي افراد طرح ريزي و شکل دهي مي گردد(بروستر و لارسن، 2000 ). 2- مديريت کار راهه شغلي بر اساس بهبود عملکرد کارکنان، ارائه فرصت رشد و توسعه، چالشي بودن، ايجاد فضاي اطمينان در جهت تعالي شغلي کارکنان، با تأکيد بر افزايش اثر بخشي سازمان بنا شده است(بروستر و لارسن، 2000 ). 2-5-2- اهداف مديريت پيشرفت شغلي کارکنان 1- افزايش اثر بخشي سازمان به وسيله همسويي خواسته هاي فردي و سازماني 2- بهبود عملکرد کارکنان در راستاي مأموريت اصلي سازمان 3- شناسايي استعدادهاي کارکنان 4- امکان بهره مندي دائمي کارکنان از فرصت هاي ارتقاي شغلي 5- ايجاد برنامه هاي جايگزيني و جانشين کارکنان و مديريت براي سيستم هاي اطلاعات مديريت منابع انساني( لیندمارک و انویک، 2006). انواع مسائل و مباحثي که در مديريت پيشرفت شغلي در سازمان مطرح مي شوند. 1- محيط و ساختار سازمان 2- مراحل خدمت (مراحل مسير ترقي) و چرخه زندگي 3- برنامه ريزي و اقدامات فرد براي پيشرفت کاري خود 4- اقدامات سازمان براي پيشرفت شغلي کارکنان( لیندمارک و انویک، 2006). روانشناسان معتقدند که دوره خدمت يا مراحل مختلف زندگي کاري افراد به سه مرحله مهم تقسيم می‌شود. 2-5-3- برنامه ريزي براي پيشرفت در سلسله مراتب شغلي روان شناسان سازماني مي گويند: نوع حرفه اي که فرد انتخاب مي کند، بازتاب تصويري است که وي از خود به عنوان انساني بالغ دارد. به تعبير ديگر حرفه اي که فرد بر مي گزيند، نقشي است که او در زندگي براي خود تصور کرده است. از اولين روانشناسان صنعتي که معتقد بودند بهترين انتخاب، حرفه و شغلي است که متناسب با استعداد و توانايي، ذوق و علاقه، ارزش ها و ويژگي هاي شخصيتي افراد باشد فردي به نام هوگومانستربرگ بود، که پرسشنامه هايي را براي تناسب شخصيت افراد با شغل آنان طراحي نمود پترونی (1999). در ادامه نيز ساير روان شناسان صنعتي مبادرت به شناسايي عواملي نموده اند که در نوع حرفه اي که فرد انتخاب مي کند، نقش مؤثري دارد. از جمله در يک تحقيق جان هالند (Jon Holland) ادعا مي کند که وراثت و عوامل فرهنگي و اجتماعي در تعامل با يکديگر، شخصيت افراد را متناسب با محيط و اوضاع گوناگون شکل مي دهند. در شش ضلعي زير شخصيت هاي 6 گانه اي شناسايي شده اند که هر يک براي کار در محيط و وضعيت خاص مناسبت بيشتری دارند( پترونی، 1999). 2-5-3-1 خود سنجي ارزيابي که فرد با توجه به جدول S.W.O.T از توانايي ها و ضعف هاي خود با توجه به فرصت ها و تهديدهاي محيطي بعمل مي آورد، خودسنجي ناميده می‌شود. در بحث خود سنجي، ادگارشاين موضوع لنگرهاي شغلي را مطرح مي کنند (کویگلی و تیمون، 2006).  درست همانطور که قايق ها لنگرهاي خود را به آب مي اندازد تا در ساحل باقي بمانند، افراد نيز براي پيدا کردن و تثبيت مسير شغلي خود در سازمان همين کار را انجام مي دهند. لنگرگاه هاي مسير تلقي (شغلي)، الگوهاي مشخصي از استعدادها، ظرفيت ها، انگيزه ها، نگرش ها و ارزش هاي تصور شده بوسيله فرد است که مسير ترقي شغلي مشخصي را بعد از چندين سال تجربه و بازخورد از دنياي واقعي هدايت و تثبيت مي نمايد. در يک تحقيق 3 لنگرگاه مسير ترقي مورد شناسايي قرار گرفته است (کویگلی و تیمون، 2006).: لنگرگاه شايستگي فني/ کارکردي اين لنگرگاه بر محتواي واقعي کار تمرکز دارد. بعضي افراد ممکن است درجه مسئوليت پذيري آنها زياد باشد و نيز داراي مدرک معتبري هم باشند ولي شغلي به آنها سپرده شود که فاقد مسئوليت پذيري بوده، و براي بروز شايستگي فرد فاقد چالشهاي لازم باشد (کویگلی و تیمون، 2006). لنگرگاه امنيت براي بعضي افراد ثبات کاري به عنوان عامل کليدي در تصميم گيري مسير شغلي محسوب می‌شود. اينان امنيت شغلي، قراردادهاي سفت و سخت استخدامي برنامه هاي باز نشستگي را ترجيح مي دهند. (کویگلی و تیمون، 2006). لنگرگاه خلاقيت و نو آوري اينگونه افراد کار کردن در آزمايشگاه هاي تحقيقاتي، ايفاي نقش در تيم هاي پروژه اي جديد، کار آفريني و شروع يک کار بازرگاني و...... را ترجيح مي دهد (کویگلی و تیمون، 2006). جور نبودن لنگر و شغل با يکديگر معمولاً يا باعث می‌شود که فرد سازمان را ترک کند يا نسبت به شغلش بي تفاوت و بي علاقه بشود. پس منظور ادگار شاين از لنگرهاي شغلي توجه به دو نکته زير است: در هر يک از مراحلي که قبلاً توضيح داده شد، مانند لنگرگاه هاي شغلي يا چرخه حيات افراد سازمان نقش مهمي در مديريت و برنامه ريزي صحيح براي اصلاح سيستم مديريت کار راهه شغلي دارد. اما چند تکنيک ديگر که اختصاص به سازمان جهت پيشرفت کارراهه شغلي دارد عبارتنداز: گروه بندي کارکنان و مسيرسازي منظور از مسيرسازي و مسير يابي: شناسايي، تعريف و تعيين مشاغلي است که تصدي و احراز آن مشاغل، به ترتيب و رديفي گرديده، بيشترين کمک را به فرد در حرکت صعودي در سلسله مراتب و رسيدن به اهداف شغلي و سازماني وي مي نمايد(کوسک، روبرتز، فیشر و دمار، 1998). از ويژگي هاي مسيرسازي خوب پيش بيني و طراحي گذرگاه هاي خوب و مسير هاي متعدد است. به نحوي که اين گذرگاه ها به آساني در اختيار کارکنان قرار گرفته، بوسيله آنها بهتر عبور کنند. الف) راه كارهاي پيشرفت شغلي 1- در شغل فعلی تان مهارت کامل به دست آورید. 2- به طور داوطلبانه اضافه کاری کنید. 3- در چشم کارفرما خوب جلوه کنید. 4- با اداره روابط عمومی در ارتباط باشید. 5- ارتباط مناسبی با همکاران داشته باشید. 6- بگذارید مهارت های مدیریتی تان بدرخشند. 7- برای خود جانشین تعیین کنید. 9- در دوره های آموزشی اضافی، شرکت کنید. 11- اثری از خود بر جای بگذارید. 12- با زمان بندی پیش بروید. نگرشهايي كه موجب شكست شغلي می‌شود:  ۱- اگر در کاری شکست بخورید، بازنده هستید ۲- اگر اجباری به تغییر نیست چرا تغییر کنیم ۳- تو به اندازه کافی مهارت نداری که از پس آن بربیایی ۴- برای شروع کاری تازه خیلی دیر شده 5- قدر و لیاقت شما محدود نیست 6- هیچ کس مرا قبول ندارد 7- هیچ کاری در این مورد از دستم بر نمی آید(کوسک، روبرتز، فیشر و دمار، 1998). 2-5-3-2- خودمدیریتی مسیر شغلی تغییر مسیر شغلی یک فرد همواره انتخابی نیست و ممکن است بدلیل نیاز سازمان به یک فرد در یک پست باشد. حتی به تغییر داوطلبانه درون سازمان بعنوان مساله ای که باید توسط مدیر و برای نمونه با ارائه دوره ها و یا طی نردبان مسیر شغلی انجام گیرد، نگریسته می‌شود. هنوز تغییری بسمت سازمانهایی که کارکنانشان را به مدیریت فعال کاریشان تشویق می کنند، وجود دارد (کویگلی و تیمون، 2006). ایده خودمدیریتی مسیر شغلی زمینه ای در حال رشد که تمرکز آن مسئولیت افراد برای جمع آوری اطلاعات و برنامه برای حل مسائل مسیر شغلی و تصمیم گیری است، می‌باشد. با مدیریت دقیق مسیر شغلی یک فرد، موفقیت بدست می آید (کوسک، روبرتز، فیشر و دمار، 1998). "وقتی که از درون فردی که مسیر شغلی را دنبال می‌کند نگریسته می‌شود، موفقیت، ازنظر مفهوم، باید بصورت چگونگی به نظر آمدن از چشم فرد تعریف شود."(هال و شاندلر، 2005، صفحه 157) همانگونه که از مفهوم پرسش برمی آید یک فرد می تواند به موفقیت مسیر شغلی هم از منظر ذهنی و هم از منظر عینی نگاه کند. موفقیت مسیر شغلی عینی شامل علایم قابل مشاهده پیشرفت مسیر شغلی و آنچه سازمان و جامعه آنرا موفقیت می پندارد، است. این نوع از موفقیت همچنین به موفقیت مسیر شغلی بیرونی معروف است. از طرف دیگر مسیر شغلی عینی (یا موفقیت مسیر شغلی درونی) کیفیت مسیر شغلی از دید کارکنان است (کویگلی و تیمون، 2006). شین (1987) مطالعه ای در زمینه اینکه با صرف تجربه و زمان بیشتر در کار توسط فرد، افراد بیشتری به قابلیتها، محرکها، نیازها و همینطور رفتار و ارزشهای فرد پی می برند، انجام داد. این آگاهیها مرزهای آنچه که در تصمیمات مسیر شغلی آینده ایجاد شده اند را بوجود می آورند. این مرزها توسط شین (1987) بعنوان مراجع مسیر شغلی معرفی و بصورت " طرحی از استعداد ذاتی، انگیزه ها و ارزشها که برای راهنمایی، اجبار، تثبیت و یکپارچه نمودن مسیر شغلی فردی" (یارنال، 1998، صفحه 56) تعریف شده است. هم کویگلی و تیمون (2005) و هم یارنال (1998) چند ایده مهم شامل این مراجع که می تواند تحرک مسیر شغلی کارکنان را تحت تاثیر قرار دهد بیان نموده اند: عامل فنی- بسیاری از مهندسین تلاش خود را برای یافتن موقعیتهایی برای ایفای مهارتها در زمینه‌های کاری و فنی و نیز تداوم توسعه مهارتشان به مدارج بالاتر متمرکز می کنند(یارنال، 1998). شایستگی مدیریتی - نقدها بسوی آموزش محدودی که مهندسین دریافت می کنند و اغلب بر امور فنی تاکید دارد، متوجه شده است. مهندسین اغلب تنها در زمینه فنی مورد نیاز برای ایفای وظایفشان آموزش دیده اند (جانسون و سرگینت، 1998). در نتیجه این مساله منجر به فقدان درک اداری که اغلب بعنوان دانش حیاتی برای مدیریت شمرده می‌شود، می گردد(رائو واللاباننی، 2002). امنیت/پایداری - تغییر اغلب نیازهای توازن و امنیت ما را تحت تاثیر قرار می دهد. تمایل و ظرفیت تغییر هر دو در میان افراد و گروهها متغیراند. افراد با چندین سال تجربه کاری اغلب تمایل کمتری برای تغییر دارند. امنیت و عادتهای بسیار ارزشمند و تصورات درباره اینکه چه تغییری را به بار خواهد آورد، کم اند(لنر آکسلسون و تیلفورس، 2003). یادگیری روشهای جدید تفکر و عمل نیز خیلی خسته کننده هستند. افراد با ایجاد عادتها و آئین ها انرژی ذخیره می کنند. تمامی تغییرات درون فرد یا گروه به معنی افزایش فشار و نگرانی که موجب احساس افزایش بار کاری هم از نظر فیزیکی و هم از نظر فکری، است. ازآنجاییکه فرد احساس طرد شدن و عدم موفقیت در دوره یادگیری می‌کند، تغییر به راحتی بصورت تهدیدی برای هویت کاری با تجربه شخص و اعتماد به او تلقی می گردد(لنر آکسلسون و تیلفورس، 2003). طرز زندگی- همچنین اغلب نیازی برای یافتن موقعیتی که به ترکیب نیازهای کاری و نیازهای خانواده و نیازهای فردی اجازه می دهد، وجود دارد(یارنال، 1998). مدیریت این یکپارچگی به عقیده نیکولسون (2003)، یکی از دلایل بزرگ استرس در عصر حاضر است و ضروریست که افراد بپذیرند که برخی طرز زندگیها و موقعیتهای خانواده به اندازه ای طاقت فرسا هستند که تقریباً امکان ترکیب آنها با یک موقعیت کاری طاقت فرسا وجود ندارد (آهلتورپ، 2001). 2-5-4- انگیزش کار " انگیزش هنر انجام دادن آنچه شما می خواهید، توسط مردم به دلیل آنکه آنها می خواهند آنرا انجام دهند، است." دوایت دی آیزنهاور (1890-1969) انگیزش قرنهاست که مردم را شیفته خود کرده است، یونانیان قبلاً درباره آن به تفکر پرداخته اند. اپیکوروس فیلسوف معتقد است که انسان به اجتناب از مشقت و ناخشنودی اشتیاق دارد و از اینرو برای دستیابی به رضایت تلاش می‌کند(فرانکن، 1994). این اشتیاق را می توان در شکل اولیه اش در فرضیه انگیزش مشاهده نمود. پس از آن چندین فرضیه درخصوص انگیزش مطرح شده اند اما نگرش به کارکنان تنها بعنوان یکی از ورودیهای تولید کالا و خدمات، تا زمانی که التون مایو، پروفسور دانشگاه هاروارد با دستیارانش مطالعه ای در قرن بیستم انجام داد، تغییر نکرد. طی انقلاب صنعتی که تولید در مقیاس زیاد و انبوه رایج شد، فرضیه‏های پیشرو مدیریت شامل رویکردهای کلاسیک, علمی و سازمانی بود. به کارکنان بعنوان موجودات منطقی که نگرانی عمده آنها بدست آوردن پول بود، نگریسته می شد که این امر منجر به ایده معروف " انسان اقتصادی" گردید. در نتیجه مدیران متقاعد شدند که با اعطای پاداش به کارکنان در مقابل کارشان، بهره وری افزایش خواهد یافت (تیلور، 1947). مطالعاتی که می توانست این نگرش را تغییر دهد، با عنوان مطالعات کاری هاوتورن شناخته شده اند. این مطالعات در بازه زمانی بیش از 10 سال در شکت الکتریکی وسترن انجام گرفت و هدف آن یافتن رابطه میان محیط کاری فیزیکی و خروجی کارکنان مشغول در شرایط مختلف بود. مایو (1949) با آزمون وضعیتهای مختلف ازنظر نور، حرارت، تعداد وقتهای استراحت، انتظار داشت که کارکنان مشغول در شرایط بد، کارایی بدی داشته باشند، درحالیکه کارکنان مشغول کار در شرایط خوب بایستی کارآیی بهتری داشته باشند. اما چیزی که او را متعجب ساخت این بود که فرضیاتش صحیح نبودند. برعکس، نتایج نشان دادند که تقریباً هیچ رابطه ای میان عوامل دخیل در خستگی و بهره وری کارکنان وجود ندارد. آنچه انگیزه را بالا برده بود، توجه نشان داده شده به کارکنان توسط شرکت بود. این یکی از موانع معمول در ایجاد انگیزش است. کارکنان احساس می کردند که شرکت به آنها اهمیتی نمی دهد و از اینرو آنها با آرمانهای شرکت همسو نبودند و در نتیجه کارایی شان پایین بود (نیکولسون، 2003). نتیجه مطالعات هاوتورن نشان داد که پول تنها عامل انگیزش کارکنان نیست و رفتار کارکنان شدیداً به نگرش آنها بستگی دارد. خروجی مطالعات، ایجاد رویکرد روابط انسانی بود که اساس آنچه امروزه بعنوان مدیریت منابع انسانی شناخته می‌شود و نیازها و انگیزش کارکنان را در کانون توجه مدیران قرار می دهد، است (لیندنر، 1998؛ لیندمارک و انویک، 2006). امروزه بطور گسترده ای پذیرفته شده است که کارکنان زمانی دارای انگیزه اند که محیط پویایی وجود داشته باشد (لنر آکسلسون و تیلفورس، 2003). امروزه یکی از چالشهای عمده مدیران، درک این مساله است که آنها نمی توانند به افرادی که نمی‏خواهند برانگیخته شوند، انگیزه دهند، هرچند ضروریست که بدانیم، بدون انگیزه داشتن در محیط کاری، کارکنانی که برای انجام کاری تهییج شده اند، شوقی برای انجام چنین کاری نخواهند داشت. کار مدیران ایجاد شرایطی است که تحرک و تعهد طبیعی کارکنان تقویت شده و بسوی اهداف قابل دستریابی هدایت گردد (نیکولسون، 2003). یکی از مشکلات معمول در سازمانها اینست که مدیران توقع کمی از کارکنانشان دارند. در این شرایط کارکنان اغلب کارآیی ضعیفی دارند (لیوینگ استون، 1969). در عوض مدیران با ارائه راه حلها به کارکنان باید راه حلهایی از آنها دریافت کنند (نیکولسون، 2003). فرانکن (2002) عنوان می‏کند که تعیین اهداف اولین قدم در فرآیند انگیزش افراد برای انجام هر نوع فعالیتی است. این مساله بویژه زمانی که هدف روشن، صریح و قابل دسترس برای افراد از طریق انجام فرآیندهاست، بیشتر صادق است (فرانکن، 2002). برطبق نظر نیکولسون (2003) اشتباه مشترکی که مدیران انجام می دهند، اینست که زمانی که سعی می کنند به کارکنانشان انگیزه دهند، بجای نگرش به آنها بعنوان افرادی که باید درک شوند، به آنها به چشم مشکلی که باید حل شود، می نگرند. وقتی که مدیر کارمندی را دارای انگیزه کم می شمارد، اغلب تلاش می‌کند که با او بحث کند و به آنها کاری واگذار کند. این شیوه اغلب سودمند نخواهد بود، زیرا همه افراد خصوصیات منحصر بفردی در زمینه محرکهای انگیزشی دارند و از اینرو ایده های مختلفی درباره آنچه منطقی است، دارند. از آنجایی که افراد فرآیند استدلال یکسان ندارند، نمی توان همیشه حس خوب را در آنچه گفته می‌شود، مشاهده نمود و از آن جهت این بحثها برای همه انگیزشی نیست. مدیر به یافتن مشوقها و پاداشهایی که برای افراد مختلف انگیزه می دهد، نیاز دارد (برودلینگ، 1977). اگر آنها با این روشها موفق نشوند، ممکن است دستیابی به سازمان نوآور و مولد مشکل و مشقت بار باشد. شکل (2-1) مدل تحرک مسیر شغلی همانگونه که در این مدل می توان مشاهده نمود، نویسندگان عقیده دارند که انگیزه ها و موانعی برای رشد مسیر شغلی وجود دارند که دارای دو بعد سازمانی و فردی اند که هر کدام دارای جنبه های متفاوتی هستند. با اجرای مدل، نویسندگان چهار بعد مدل را تفسیر و در نتیجه حاصل انگیزشها و موانع مختلف را در تحرک مسیر شغلی بدست آوردند که در ادامه توضیح داده شده است. 2-5-4-1- انگیزش درونی و بیرونی "تام با خودش گفت علیرغم اینها، دنیای بیهوده ای نیست. او به قانون بزرگی از رفتار انسان پی برد، بدون اینکه برای مثال بداند، برای اینکه یک نفر را نسبت به چیزی طمع کار نمود، تنها کافیست آن چیز را دست نیافتنی نمود. اگر او مانند نویسنده این کتاب فیلسوف بزرگ و زیرکی بود، باید تا حالا درک می کرد که کار عبارت است از هرآنچه یک شخص مسئول انجام آن شده است و بازی شامل هرآن چیزی است که یک شخص مسئول انجام آن نیست." برگرفته از ماجراهای تام و ساویر (مارک تواین، 1876 صفحه 24) به عقیده مارک تواین "کار" و "بازی" دو چیز جدا از هم هستند. محققان عصر حاضر بر این باورند که لازمست این دو عامل باهم ترکیب شوند تا کارکنان برای انجام کار خود به بهترین نحو، دارای انگیزه شوند. کار نباید تنها چیزی برای انجام چیزی توسط کسی بخاطر دریافت پاداشهایی از قبیل پاداش نقدی و یا پاداشهای روانی باشد. نوع پاداشی که فرد بدنبال آنست به آنچه که به او انگیزه می دهد، بستگی دارد. انگیزش را می توان به دو گروه بیرونی و درونی تقسیم کرد. به عقیده برودلینگ (1977) این دو گروه جهت گیری یک فرد نسبت به کارش را نشان می دهد. انگیزه بیرونی با نیازهای یک فرد بویژه از نظر اقتصادی سروکار دارد و پاداشهای نقدی به فرد انگیزه می دهند(فری، 1997). این نوع از انگیزش بیشتر بر تامین نیازهای مرتبط با عوامل غیرکاری ازقبیل بالا بردن استاندارد زندگی و ثروت متمرکز است(فری و اوسترلو، 2002). این نوع از انگیزش می تواند بوسیله مدیران از طریق حقوق، مزایا و تقسیم منافع کنترل شود (فری، 1997). بحثهای زیادی درباره اهمیت انگیزش بیرونی وجود داشته است، حتی کرپس (1997) چنین سوالی مطرح می‌کند که چرا یک کارمند باید تلاش بیشتری انجام دهد، درصورتی که او انگیزش بیرونی نداشته باشد. ازسوی دیگر انگیزش درونی بیشتر رویکردی روانی است که احساسات درونی رضایت و علاقه فرد به آنچه انجام می دهد در او انگیزه ایجاد می‌نماید (فری، 1997). رضایت می تواند تنها با تمام کردن کار و یا با متعهد شدن به تکالیف شغلی بدست آید (فری و اوسترلو، 2002). به عقیده برودلینگ (1997) برای رسیدن به پاداش شایسته، استقلال در وضعیت کار بعنوان یک اصل مطرح است. مطالعات اخیر به ایجاد مدل جامع از انگیزش درونی که شامل چهار بخش حیاتی از برآوردهای فعالیت است، منجر شده است (توماس و تیمون، 1997): احساس معنی دار بودن – افراد احساس می کنند که در مسیری قرار گرفته اند که ارزش صرف انرژی و وقت آنها را دارد. آنها قصد و یا هدفی دارند که برایشان معنی دار است (کویگلی و تیمون، 2006). احساس پیشرفت- افراد احساس می کنند که کاری که آنها انجام می دهند، پیشرفت می‌کند و فعالیت آنها واقعاً در چیزی مشارکت دارد (کویگلی و تیمون، 2006). احساس انتخاب- افراد برای انتخاب فعالیتهایی که به آنها احساس مفید بودن را می دهند، دارای اختیار و حق انتخاب هستند (کویگلی و تیمون، 2006). احساس شایستگی- افراد زمانی که فعالیتها و وظایفی را که برای آن انتخاب شده اند، را انجام می دهند، احساس مهارت و شایستگی می کنند (کویگلی و تیمون، 2006). انگیزش درونی و بیرونی نباید بعنوان مفاهیم جداگانه مد نظر قرار گیرد، درعوض باید آنها رادر ترکیب با نیازهای فردی بکار برد. چرا که هرکس به عوامل انگیزشی بطور متفاوت پاسخ می دهد(کرسلر، 2003). با نگاهی به گذشته می بینیم که محققان مشهور درباره اهمیت انگیزش درونی و بیرونی به بحث و بررسی پرداخته اند. هرم نیازهای مازلو، ایده انگیزش انسانها از طریق سلسله مراتب نیازها را بیان می‌کند که ابتدایی ترین آن، نیازهای فیزیولوژیکی ازقبیل غذا، اسکان، باید تامین شود تا بسوی نیازهای پیچیده تر از قبیل دانش، تعلق، اعتبار حرکت نماید. اگر تمامی گامهای هرم تامین شود، فرد می تواند به "خود واقعیت دهی" دست یابد (مازلو، 1943؛ استفنس، 2000). برای یک فرد می توان گفت هر دو پاداش درونی و بیرونی برای تامین مطالبات هرم مورد نیاز است( استفنس، 2000). الف) نظریه انگیزشی هرزبرگ هرزبرگ نظریه مازلو را برای تامین بهتر حیات شغلی تفسیر نموده است (ساموئلسون، 2001). او عنوان نمود که برای فرد دو نوع انگیزش وجود دارد، عوامل بهداشتی و عوامل انگیزشی. عوامل بهداشتی شامل اغلب نیازهای اساسی است که باید توسط سازمان تامین شوند تا رضایت فرد بدست آید(گوردون، 2001). تنها عوامل بهداشتی منجر به افزایش نگرانی نمی شوند(پیندر، 1998). پاداشهای بیرونی اغلب آنهایی هستند که نیازهای اولیه انسانها ازقبیل دستمزد را تامین می کنند( استفنس، 2000). از طرف دیگر عوامل انگیزشی بر ویژگیهایی که روحیه و کارآیی فرد را افزایش می دهد، متمرکز می شوند. برای مثال این تمرکز می تواند کار چالش برانگیز و معنی دار، مسئولیت بازخورد باشد(هرزبرگ، 1959؛ گوردون، 1993). هر دو این محققین بر اهمیت تامین نیازهای اولیه کارکنان تاکید کرده اند تا آنان بتوانند بر نیازهای متعالی تر خود متمرکز شوند(کرپس، 1997). حتی کینی (1998) معتقد است که انگیزش کارکنان بدون پاداشهای خارجی و تنها با عوامل درونی میسر نخواهد بود. ب) نظریه انگیزشی کوهن هنوز برخی محققین امروزی می گویند که انگیزش بیرونی اکثر مواقع بصورت از بین برنده انگیزه عمل می‌کند (کوهن، 1993a). برای مثال یک مهندس شاغل در یک صنعت تولیدی ممکن است بر ثمردهی تلاش خود در بهبود و ایجاد محصولات و کمک به سایر مهندسین در کارشان تمرکز کند. این امر منجر به تولید ارزش برای شرکت می‌شود. اگر مدیر شروع به دادن پاداشها به مهندسینی که تولید بیشتری دارند، نماید، آنگاه مهندسین دیگر انگیزه ای برای کمک به سایر مهندسین ندارد. حتی کوهن (1993b) عنوان می‌کند که هر گونه رویکردی که پاداش را برای تامین کارآیی بهتر ارائه می دهد، ناچاراً غیرموثر خواهد بود. به عقیده هرزبرگ (2003) پاداشهای نقدی نشانه انگیزش در مدیریت است نه در کارکنان، زیرا کارکنان تنها آنچه را که مدیران از آنها می خواهند انجام می دهند. به نظر هرزبرگ (2003) این امر تنها زمانی که فرد انگیزه را از طریق انگیزش واقعی دریافت می‌کند، قابل مشاهده است. این انگیزه های درونی بصورت گسترده توسط مک کلاند مورد مطالعه قرار گرفته اند. او در این مطالعات سه گروه نیازها را مطرح نمود که به معنی تصمیم گیری فرد در مورد رفتارش در زمان انجام فعالیتها و یا ارتباط با همدیگر است (آهلتورپ، 2001). ج) نظریه انگیزشی مک کلاند چندین محقق علوم رفتاری دریافته اند که ممکن است برخی افراد نیازهای قدرتمندی برای کسب موفقیت داشته باشند درحالیکه اکثر افراد چنین اشتیاقی برای موفقیت ندارند. این واقعیت مورد توجه دیوید سی مک کلاند پروفسور روانشناسی دانشگاه هاروارد، کسی که انگیزه را بر اساس نیاز کسب موفقیت تفسیر نمود، قرار گرفت(تیم اکسل، 2006). بر اساس فرضیه شخصیت هنری مورای، مک کلاند فرضیه انگیزش رضایت را مطرح نمود(ویکیپدیا، 2006). نقطه شروع فرضیه این است که افراد رفتاری بر اساس تجارب خود از دوران کودکی تاکنون دارند که برپایه یادگیری، تجربه، پاداشها و تنبیه ها بوجود آمده اند. از آنجایی که برخی رفتارها پاسخهای برتری نسبت به سایر رفتارها ایجاد می کنند، فرد به دنبال رفتاری که بیشترین پاداشها را خواهد داشت، می رود (کرسلر، 2003). مک کلاند عنوان می‌کند که سه نوع نیاز که درصورت مدیریت صحیح می تواند به کارکنان انگیزه داده و کارآیی آنها را بالا ببرد (گوردون، 2001): نیاز کسب موفقیت- اشتیاق افراد برای نشان دادن شایستگی و مشارکت در اهداف با انجام بهتر کارها در مقایسه با دیگران (رابینز، 2000) نیاز قدرت- اشتیاق افراد برای بانفوذ بودن و تحت کنترل درآوردن سایرین (رابینز، 2000) نیاز وابستگی – اشتیاق افراد برای مورد قبول واقع شدن، پذیرفته شدن و احساس تعلق اجتماعی (رابینز، 2000) به عقیده کرسلر (2003) نیاز به کسب موفقیت نیاز برجسته ای در زمینه انگیـزش برای کار است، اما نیاز به قدرت و وابستگی همچنان دارای اهمیت هستند زیرا انگیزش به فردی که برای انجام کاری برنگیخته می‏شود، بستگی دارد. د) نیاز کسب موفقیت لنر آکسلسون و تیلفورس (2003) عقیـده دارند که کار نباید یک بخش ضروری از زندگی یک فرد باشد، بلکه بایستی ارزشی در خودِ کار باشد که ارزش کلیدی برای کسب موفقیت و برآوردن نیازکسب موفقیت در زندگی یک فرد را داشته باشد. درصورتی که خودِ کار رشد کند، خودِ شخصی تغییر مثبتی را تجربه خواهد نمود. اگر لازمه شغلی توسعه فردی نباشد، ولو اینکه این امر بدلیل ممانعت نیز نباشد، این امر منجر به رکود فردی می‌شود(لنر آکسلسون و تیلفورس، 2003). اکثر مدیران تصور می کنند که اگر تعداد فرصتها را افزایش دهند، منجر به افزایش واکنش از سوی کارکنان خواهد شد. این فرض تنها درصورتی مطابق با واقعیت است که کارکنان حداقل نیاز به کسب موفقیت را داشته باشند. فردی که سطح بالایی از نیاز به کسب موفقیت را دارد، اغلب اعتماد به نفس بیشتری دارد، ریسک پذیر تر است، بصورت فعال در کشف محیط خود مشارکت دارد و تمایل زیادی برای نشان دادن چگونگی برتری ارزیابی کارآیی آنها در مقایسه با افراد با نیاز کسب موفقیت کمتر دارند (مک کلاند، 1998). از اینرو برای مدیران ضروریست که کارکنانشان را برای فرصتهایی که به آنان داده اند، برانگیزند( مک کلاند و وینتر، 1969). سازمانها با معین کردن اهداف به کارکنان خود می توانند انگیزه کار در آنها را بالا ببرند. فرآیندی که با مشخص نمودن هدف خاص توسط فرد آغاز می‌شود، اولین قدم مهم در انگیزش برای تمامی فعالیتهاست. بهمین دلیل لازمست که اهداف روشن، مشخص و قابل دستیابی باشند. افرادی که در جهت اهداف فعالیت می کنند همچنین باید امکان مشارکت بعنوان بخشی از فرآیند را داشته باشند. برای کار رضایتمندانه هم اهداف طولانی مدت و هم اهداف کوتاه مدت مورد نیاز است، اهداف طولانی مدت برای نگهداشتن فرد در "میدان" و اهداف کوتاه مدت برای تشویق فرد به فعالیت مورد نیاز است(فرانکن، 2002). همانگونه که قبلاً عنوان شد، یکی از وظایف مدیریت انگیزش کارکنان و حذف موانعی است که مانع انگیزش کارکنان می‌شود. اگر مدیر این وظیفه را بخوبی انجام ندهد، کارکنان به پتانسیل کامل دست نخواهند یافت ( مک کلاند و وینتر، 1969). یک ابزار مهم برای تشویق و توسعه خودِ کار از طریق دریافت آموزش در دوره های منظم و مداوم آموزشی است (لنر آکسلسون و تیلفورس، 2003). چنین تلاشهایی نه تنها شایستگی و اعتماد بنفس کارکنان را افزایش می دهد، موجب بهبود انگیزش کاری آنها می‏شوند(هوپکینز، 1995). متاسفانه اغلب آنهایی که آموزش سطح بالایی دریافت کرده اند و در پست مدیریتی فعالیت کرده اند، همانهایی هستند که دانش جدیدی که برای دوره شغلی پیوسته لازم است برایشان ارائه شده است (لنر آکسلسون و تیلفورس، 2003). یکی دیگر از راههای انگیزش و توسعه کارکنان، رواج دادن تحرک مسیر شغلی است که سازمان به کارکنانش برای شناخت فرصتهای پیشرفت، تسهیل رضایت شغلی و بهبود بهره وری از آن طریق کمک می‌کند (دونی، داکت، کیرک و وودی، 2000). شکل (2-2) سازماندهی زیر طبقات در سیستم امتیاز دهی کسب موفقیت یکی دیگر از زمینه‌های مهم در بحث ترغیب افراد دارای نیاز کسب موفقیت بالا، مهارت ارتباط با مدیر است. بدون بازخورد و بازشناخت برای کار انجام شده توسط یک نفر، انگیزش کار کاهش خواهد یافت(ویلی، 1997). هوگرث (1994) عقیده دارد که هدف کلی ارتباط داخلی، ایجاد انگیزش و تعهد در میان کارکنان است. اگر کارکنان تفاوت فیزیکی، اجتماعی و فرهنگی با منبع اطلاعات داشته باشند، توجه آنها به آنچه با آن ارتباط پیدا می کنند، کاهـش خواهد یافت(هوگستورم، بارک، برنزتروپ، هاید و اسکوگ، 1999). ه) نیاز قدرت "قدرت در ظرفیت یک شخص در منطبق کردن خواسته اش با هدف دیگران، رهبری کردن با منطق و حاصل همکاری است." (رابرت اف کندی، 1964). به عقیده مک کلاند و بورنهام(1976) برای موفق بودن بعنوان مدیر در یک شرکت بزرگ فرد باید مقدار زیادی نیاز قدرت داشته باشد. زمانی که فردی نیاز بالایی به قدرت دارد، نگرانی های اساسی او کسب برتری بر دیگران و بالا بردن موقعیت و شخصیت خواهد بود (رابینز، 2000). از اینرو این نیاز باید اداره و کنترل شود تا بعنوان یک کل و نه به عنوان انگیزه شخصی مدیر، در خدمت منافع سازمان قرار گیرد (مک کلاند و بورنهام، 1976). مدیری که نیاز قدرت بالایی دارد، مدیر عرفی نامیده می‌شود و مشخصه اش تمایل زیاد برای کار، آمادگی برای فدا نمودن منافع خود در جهت ترقی سازمان، تفکر سازمانی و حس فداکارانه عدالت است. در حقیقت زیاد بودن نیاز به کسب موفقیت و یا وابستگی می تواند منجر به غیر مولد شمرده شده توسط مدیریت شده و در نتیجه موجب عدم تمایل به محول نمودن کارها به شخص شده و روحیه را پایین بیاورد (مک کلاند و بورنهام، 1976). ر) نیاز وابستگی "از یک جهت گرووها برای سازمانها مانند آتش برای اجدادمان بوده اند: اگر درک شود و در مسیر درست بکار برده شود، ابزار قدرتمند و انعطاف پذیری خواهد بود، اگر درک نشود و یا در مسیری غلط بکار برده شود، نیرو‏های مخرب ایجاد می‌کند. گروهها مانند آتش می توانند ایجاد شده و یا ناگهان بوجود آیند، گروهها نیز مانند آتش وقتی که شعله ور شوند، خیلی خطرناکند." (جول و رِیتس نقل شده در لنر آکسلسون و تیلفورس، 2003، صفحه 35) با این کنایه جول و رِیتس(1981، نقل شده در لنر آکسلسون و تیلفورس، 2003) می خواهند به مدیران درباره تاثیر اعضای گروه بر همدیگر و امکان خطرناک بودن آنها درصورت مدیریت ضعیف، هشدار دهند. فرهنگ همکاری، تفکر و عمل توسط افراد در یک سازمان است. روش احوالپرسی افراد با یکدیگر، نوع رفتار آنها در زمان ملاقات ها و چگونگی مهیاسازی سازمان برای محیطی که احاطه اش کرده است و نحوه ایجاد سابقه شخصی توسط کارکنان درون شرکت، چند نمونه از چگونگی فرهنگ همکاری است(کلپستو، 1997). آنچه که دیگران در محیط کاری بعنوان موفقیت می شمارند، برای کسی که نیاز بالای وابستگی داشته و خواستار تعلق داشتن به گروه و روابط معنی دار است، محرک بسیار مهمی است (کرسلر، 2003). بهمین دلیل ایجاد فرهنگ تعاون که کارکنان را به ترقی در مسیر شغلی خود تشویق می‌کند، بسیار مهم است. اگر سازمانی فرهنگ حمایتی نداشته باشد، باید فرهنگ سازمانی ایجاد کند. این موضوع به آسانی محقق نخواهد شد، زیرا فرهنگ درون قوانین رسمی شرکت نیست و از اینرو به راحتی با تغییر قوانین رسمی نمی تواند تغییر کند (ماکین و کوکس، 2004). لازمست مدیران مطمئن شوند که در کل سازمان برای ایده ها، ارزشها و درکهای جدید زمینه وجود دارد (شین، 1992). پس لازمست فرآیند تغییر در مجموعه ای از مراحل کوچک تعیین شده توسط سازمان، که کدام رفتار کنونی باید تغییر یابد، چه رفتاری را می خواهند ایجاد کنند، چگونه این رفتار تقویت خواهد شد، تغییر از کجا آغاز خواهد شد و کارکنان چگونه در آن درگیر خواهند شد، انجام گیرد. در خلال این فرآیند لازمست که مدیران آگاه باشند که با گذشت زمان پروژه می تواند رشد و نمو کرده و تغییر یابد (ماکین و کوکس، 2004). استرس، نگرانی ها و گاهی تغییر در شخصیت بر محیط خصوصی تاثیر می گذارد. به احتمال زیاد، داشتن یک نقش شغلی ثابت برای دهه ها می تواند شخصیت یک فرد را تحت تاثیر قرار دهد. هرچند برخی مواقع این امر منجر به تقویت تمایلات موجود قبلی می‌شود (آهلتورپ، 2001). اگر موقعیت کاری موجب رخوت شود، می تواند آسیبهای روانی به فرد وارد کند(لنر آکسلسون و تیلفورس، 2003). به عقیده آهلتورپ (2001) وابستگی به خانواده یکی از نیازهای بسیار مهم موثر بر انگیزش کارکنان می‌باشد. استرس در خانه می تواند منجر به از دست رفتن انگیزه فرد شود. یافتن وقت برای خانواده، کار، روابط و خودِ وقت به تنهایی یکی از منابع استرس در عصر حاضر می باشند (نیکولسون، 2003). آرهن (2005)عنوان می‌کند که سخت کار کردن برای ایجاد یک موقعیت شغلی کافی نیست، برای ارتقاء در سلسله مراتب، رقابت میان همکاران برای یک موقعیت ایجاد می‌شود. از این رو بنگستون (1989) بر اهمیت درک اینکه برخی مواقع ترکیب خانواده و علایق با انتخاب داشتن یک موقعیت در راس شرکت مشکل است، تاکید کرده است. طرز زندگی برخی افراد و موقعیت خانواده چنین نیازهایی را بر آنها تحمیل می‌کند و از اینرو برای آنها قبول یک پست وقت گیر مشکل است(آهلتورپ، 2001). فرضیه سرمایه تمرکز بر کارآیی فرد، در صرف زمان و تلاش برای کار و خانواده، متمرکز است. از آنجایی که کارهای خانه و بچه داری به تلاش بیشتری نیاز دارد، افراد با مسئولیتهای خانه داری سعی خواهند نمود که تلاش صرف شده در محل کار را کاهش دهند(لوبل و سنت کلاری، 1992). مدیران باید موقعی که چارچوبهای مشارکت سازنده کارکنان در توسعه را ایجاد می کنند، به موقعیت کاری فرد و وضعیت زندگی اش توجه نمایند(آهلتورپ، 2001). زمانی که تغییری روی می دهد، نیاز اساسی به امنیت و توازن تحت تاثیر قرار می گیرد و تنش و اضطراب ایجاد می‌شود. این موضوع در نهایت منجر به حس افزایش بار کاری شده و می تواند بعنوان تهدیدی برای درک هویت کاری افراد قلمداد شود (لنر آکسلسون و تیلفورس، 2003). "تغییر تاثیر روانی قابل ملاحظه ای بر ذهن بشر دارد. هراسناک بودن آن ناشی از تهدیدی است که به دلیل بدتر شدن چیزها بوجود می آید. نقطه امیدبخش نیز آنست که تغییر می تواند منجر به بهتر شدن چیزها شود. مطمئناً تغییر الهام بخش است، زیرا چالشها چیزها را بهتر می کنند." مجله کینگ ویتنی (1967) 2-5-5- اقدامات مدیریت مدیران به دلیل حضور موثرشان در شركت و كارخانه، عمدتا می توانند نقشهای برجسته ای در زمینه آموزش ایفا كنند. در اینجا به برخی از این نقشها اشاره می‌شود. 2-5-5-1 سرمایه گذاری در آموزش برای اینكه یك شركت بتواند كاركنان ماهر را پرورش دهد نیاز به سرمایه گذاری برروی آموزش كاركنان دارد كه در این میان، نقش مدیر نقشی اساسی است. ممكن است بعضی استدلال كنند كه به دلیل نقل و انتقال كاركنان چنانچه یك شركت در این راه سرمایه گذاری كند این به سود شركتهای دیگرخواهد شد اما واقعیت آن است كه اگر آن شركت دارای محیط آموزشی مطلوبی باشد و عوامل انگیزش در آن رعایت شود در نهایت نقل وانتقال كاركنان به طور طبیعی كم خواهد شد و البته اگر شركت نتواند با كاركنانش با مهربانی رفتار كند، آنها به هرحال شركت را ترك خواهند كرد. «استان شی» مدیرعامل شركت ACER در این زمینه می گوید: «من همیشه فكر می كنم كه لازم نیست مدیران در مورد وفاداری كاركنان نسبت به شركت سوال كنند. آنها فقط باید از خود بپرسند كه چگونه می توان محیط مساعدی ایجاد كرد كه كاركنان شركت در آن بمانند و با جدیت كار كنند(لوبل و سنت کلاری، 1992). تبدیل سازمان به یك سازمان یادگیرنده: آموزش، هنگامی واقعاٌ به ثمر می نشیند كه مدیر، تلاش كند سازمان را به صورت سازمان یادگیرنده تبدیل كند. در هر شركت دنیایی از اندیشه های ارزشمند خوابیده است و تنها راه تبدیل آنها به یك امتیاز رقابتی، ایجاد تشنگی برای یافتن و به كاربستن آن اندیشه هاست. همچنین، باید دید در كجا اندیشه ای بهتر وجود دارد تا بتوان آن را یافت و از آن آموخت و آموخته تازه را به مورد اجرا گذاشت. به عبارت دیگر، مدیر باید شرایط را طوری فراهم سازد كه كاركنان تشویق شوند هم از درون و هم از بیرون سازمان بیاموزند. «دیو مكهون» مدیر واحد روشنایی شركت جنرال الكتریك می گوید: «فرهنگ یادگیری بخشی از طبیعت اندیشیدن در میان كاركنان جنرال الكتریك شده است. كاركنان در پی دستیابی به اندیشه های ناب به همه جا سر می زنند. از منابع درون سازمانی و بیرون سازمانی سود می جویند. آنان همواره خواهان آموختن هستند و شعارشان این است: «چگونه می توانم هر روز چیز تازه های بیاموزم(لوبل و سنت کلاری، 1992). 2-5-5-2 توزیع اطلاعات مدیر باید شرایطی را به وجود آورد كه افراد، اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند. برای این منظور می توان پاداشهایی درنظر گرفت و افرادی را كه اطلاعات خود را در اختیار دیگر همكاران قرار می دهند مورد تشویق قرار داد. در این مورد، استیو كر رئیس مركز پرورش جنرال الكتریك اظهار می دارد: تا یك دهه پیش، در جنرال الكتریك هركس می كوشید تا اندیشه های خوب را برای خود نگه دارد. اما اكنون به گسترش و پخش اندیشه ها پاداش می دهیم ودر این راه موفق بوده ایم. استفاده از جلسات برای آموزش: جلسات گروهی، یكی از ابزار مناسب برای گسترش دانش و تبادل آن با دیگران است. در این جلسات می توان هربار موضوع یا موضوعات جدیدی را مورد بحث قرار داد و افراد را به بحث و تبادل نظر پیرامون آن دعوت كرد. در این جلسات، مدیر می تواند بسیاری از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد واز این راه به طور غیرمستقیم به آموزش دهی بپردازد. البته دیگر شركت كنندگان هم می توانند با طرح مباحث مختلف به غنای مطالب بیفزایند و یادگیری از همدیگر را توسعه دهند (لوبل و سنت کلاری، 1992). 2-5-5-3- آموزش بدو خدمت هر فردی كه در یك شركت استخدام می‌شود در بدو ورود بسیاری از مسائل را نمی‌داند، لذا لازم است كه در ابتدا مدتی را تحت آموزش باشد. مثلا در شركت برقی ماتسوشیتا، به طور معمول كاركنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شركت می كنند واز آنها خواسته می‌شود كه چند ماهی را در كارخانه و یا فروشگاههای خرده فروشی مشغول كار شوند تا بدین طریق از وضعیت تولید و نیازهای مشتریان آگاهی یابند(لوبل و سنت کلاری، 1992). 2-5-5-4- ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه ها چنانچه كاركنان در شرایطی كاركنند كه بتوانند اندیشه های خود را مطرح سازند به شكوفایی اندیشه های آنان می انجامد. بهترین حالت آن است كه یك مدیر درباره اندیشه هایی كه از سوی زیردستانش به وی تسلیم می‌شود، نگرش مثبت داشته باشد. باید به آنها امكان داده شود تا بتوانند اندیشه هایی را كه به ذهنشان می رسد به كار بندند. گرچه ممكن است برخی لغزشها روی دهد ولی درصد كامیابیها بسیار افزون تر از زیان آنها خواهد بود(لوبل و سنت کلاری، 1992). در ترویج آموزش و رشد كاركنان، بسیار مهم است كه مدیر اطمینان یابد آیا فضای محل كار چنان است كه در آن كاركنانی به آسانی عقاید و نظرهای خود را بیان كنند. آیا روسا و سرپرستان به سخنان زیردستانشان گوش فرا می دهند و آیا در صورتی كه اندیشه نو و موثری یافتند آن را به كار می بندند. این راه نیز روشی است برای پروراندن خرد گروهی. گردآوردن دانش و آگاهی همگان به طور طبیعی دستیابی به نتایج بهتر و بزرگتر از آنچه را كه مدیر به تنهایی می تواند به دست آورد ممكن می‌سازد. مدیر باید در برابر خواستهای كاركنان مهربان باشد و آنان را به تفاهم و توانمندی بسیار هدایت كند او باید آنان را با سخنان ساده و دقیق آموزش دهد و هرچه بیشتر با ملاطفت مفاهیم را به آنها منتقل سازد. ولی زمانی كه لغزشی صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسید، یك مدیر باید توانا باشد تا فرد خطاكار را چنان توبیخ كند كه از تكرار آن خطا جلوگیری شود. آزادی بی اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل كار با مانع مواجه می‌سازد و سرانجام كسانی را كه در آنجا كار می كنند از رشد و پیشرفت باز می دارد(لوبل و سنت کلاری، 1992). 2-5-5-5- الگوبودن كاركنان، معمولا به مدیر خود به عنوان یك الگو می نگرند و بسیاری از رفتارهای او را سمبل رفتار مناسب در كارخانه می دانند. ماتسوشیتا در این مورد می گوید: «درون یك كارگاه، به گمان من این وظیفه صاحب كارگاه است كه خصوصیات انسانی را در برنامه آموزشی كاركنان وارد سازد. در یك شركت، این وظیفه ریاست شركت است تا از راه دلبستگی به كار و وفاداری پایدار به شركت، برای دیگران نمونه باشد. اواگر در بعضی موارد اشتباه كند، اما در یك زمینه نمی تواند كوتاه بیاید و لزوما باید نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پایبندیش به كار است. یك مدیر، هرچند دانشمند و بااستعداد، اگر در كارش حتی اندكی دو دل باشد، هرگز رهبری خوب نخواهد بود. كاركنان می خواهند به او به عنوان یك كارمند نمونه یا رهبر متعهد بنگرند… از یك صاحب كار سختكوش، كاركنان می توانند ارزش و فضیلت كوشیدن را فرا گیرند. در این زمینه، مانند دیگر زمینه ها، آموزش عینی مستقیم بسیار كارگرتر از هرگونه برنامه آموزش رسمی است». 2-5-5-6- تفویض اختیار وقتی به كاركنان تفویض اختیار شود غالبا احساس مسئولیت و استقلال آنها پرورش می یابد. اگر مدیر برای زیردستان تصمیم گیری كند باعث می‌شود كه آنان متكی به رئیس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئولیت آن را قبول نكنند. در نتیجه، به دلیل نداشتن تجربه در این موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعكس، چنانچه به كاركنان تفویض اختیار شود، آنان عمیقا در فرایند تصمیم گیری درگیر می شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد(لوبل و سنت کلاری، 1992).. 2-5-5-7- گردش شغلی بنابه تعریف، جابه جایی دوره ای كاركنان از وظیفه ای به وظیفه دیگر را گردش شغلی می گویند. مدیران باید كاركنان را تشویق كنند تا با تغییر متناوب حیطه های كاری و تنوع بخشیدن به فعالیتها، سطح دانش و مهارتهای موجود خود را ارتقا دهند. نقشهای جدیدی را فرا گیرند، به كسب تجاربی در مشاغل جدید توفیق یابند و قابلیتهای خود را توسعه بخشند(لوبل و سنت کلاری، 1992). 2-5-5-8- نقش مشاور دادن مشورت به كاركنان یكی از روشهای آموزش و توسعه كاركنان است. مدیر یا یكی از كاركنان ارشد می تواند مشاور كاركنان دیگر باشد. نقش مشاور این است كه به پرورش كاركنان بپردازد و به روشهای مستقیم و غیرمستقیم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهتركردن فعالیتهای خود ارشاد كند(لوبل و سنت کلاری، 1992). 2-5-5-9- مربی و راهنما مربی ارتباط یك به یك بین فراگیر و سرپرستانی است كه به طور مداوم كاركنان را هدایت و بازده عملكرد آنها را بررسی می كنند. راهنما نوع خاصی از آموزش است كه مدیران رده بالا و باتجربه برای آماده كردن مدیران رده پایین به كار می گیرند. معمولا این آموزش هدایت فرد به فرد را طی دوره ای چندساله دربر می گیرد، تا زمانی كه آن فرد بتواند جایگزین آن مدیر شود. شكی نیست كه آموزش همراه با هدایت، فرصتی عالی برای بازخورد مداوم فراهم می آورد. اگر این آموزش به درستی انجام شود، موجب یادگیری شده و انگیزش را افزایش می دهد(لوبل و سنت کلاری، 1992). 2-5-5-10- ارزشیابی استفاده از ارزشیابی یكی از راههایی است كه موجب یادگیری افراد می‌شود. وقتی نقاط قوت و ضعف یك شخص مشخص شد مدیر می تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وی بازخورد ارائه كند تا بدین وسیله او بكوشد با رفع ضعفهایش به تثبیت نقاط قوتش بپردازد(لوبل و سنت کلاری، 1992). 2-5-5-11 اهدای كتاب مفید مدیران می توانند بااهدای كتاب به كاركنان، آنها را در جهت یادگیری هدایت كنند. چون، كتاب به معنای تجارب غیرمستقیم زندگی است. به لحاظ اینكه طول عمر عادی یك انسان برای كلیه تجارب مستقیم كفاف نمی كند، بنابراین هر فرد می تواند به طور وسیع از تجارب دیگران از طریق كتاب بهره مند شود. تجاربی كه احتمال دارد انسان جز در كتاب، هیچگاه با آنها روبه رو نشود. البته باید در نظر داشت كه مطالعه كتاب باید متنوع و وسیع باشد(لوبل و سنت کلاری، 1992). 2-5-5-12- اعزام كاركنان به سفرهای ماموریتی سفرهای ماموریتی كه برای بازدید از مكانها، شهرها و كشورهای دیگر انجام می‌شود، نقش آموزشی گسترده ای برای كاركنان دارد. «كیم ووچونگ»، رئیس هیئت مدیره و موسس شركت دیوو در كتاب «سنگفرش هر خیابان از طلاست» می گوید: «هر گاه فرصت دارید، سفر كنید و چنانچه به طور صحیح بااین موضوع روبه رو شوید، افقهای متنوع و جدیدی برابر خود خواهید دید. فقط برای سرگرمی مسافرت نكنید، اگر در سفر چیز تازه ای نیاموزید سفرتان كاملا بیهوده خواهد بود. طی سفرهایتان دقیق باشید و به هرچیزی با دقت توجه كنید. تفاوت جاهای مختلف را با یكدیگر مقایسه كنید و ازویژگیهای هر محل مطلع شوید. نظر اجمالی كافی نیست. به چیزهایی بیش از ظواهر توجه داشته باشید. كنجكاوی بایستی یكی از توشه های اساسی سفرتان را تشكیل دهد. هیچ نقطه ای در جهان وجود ندارد كه ارزش دیدن نداشته باشد. سفرها دلیل آموزشی دارند و به افراد روحیه و نگرش جهانی خواهند داد(لوبل و سنت کلاری، 1992). 2-6- پیشینه تحقیق 2-6-1- تحقیقات انجام شده در داخل - اکبر سبزواری در سال 1387 عوامل موثر در ارتقای شغلی زنان به پست های مدیریتی را در نمونه ای متشکل از 320 نفر از کارکنان زن و مرد بخش دولتی مورد مطالعه قرار داده است. در این پژوهش، مردان موانع ارتقای زنان به پست های مدیریتی را عدم جسارت، عدم قاطعیت و عدم اعتماد به نفس ذکر کرده اند، در حالی که خود زنان، ناتوانی جسمی، سطح انتظارات پایین، عدم قاطعیت، عدم اعتماد به نفس، درگیری با مسائل خانوادگی را عامل عدم ارتقای خود دانسته اند. - پژوهش دیگری که در این مورد صورت گرفته، مربوط می‌شود به پژوهش گوزل زاده (1386 ) با موضوع بررسی عوامل موثر بر ارتقای شغلی کارکنان زن به پست های مدیریتی سازمان صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران است. نتايج آزمون دوجمله اي نشان داد کارکنان زن از مهارت هاي فردي لازم براي ارتقاي شغلي برخوردار هستند و سبک هاي مديريتي غير مشارکتي در حوزه هاي صفي وجود دارد.نتايج آزمون همبستگي اسپيرمن نشان داد بين خواست زنان و ارتقاي شغلي آن ها به پست هاي مديريتي، همبستگي معني دار و مستقيم وجود دارد، بين قوانين و مقررات حاکم بر نظام اداري سازمان و ارتقاي شغلي زنان به پست هاي مديريتي همبستگي معني دار و مستقيم و بين سبک هاي مديريتي غير مشارکتي و ارتقاي مشارکت زنان در سطوح مديريتي، همبستگي معني دار و معکوس وجود دارد. همچنين بين ارزش هاي حاکم بر جامعه در رابطه با اشتغال زنان و ارتقاي مشارکت زنان در سطوح مديريتي همبستگي معني دار و مستقيم، و بين هنجارهاي معمول در جامعه در رابطه با اشتغال زنان و ارتقاي مشارکت آن ها در سطوح مديريتي همبستگي معني دار و معکوس وجود دارد. نتايج بررسي آزمون رتبه اي فريدمن نشان داد عوامل رفتاري مهمترين عوامل مؤثر در ارتقاي شغلي کارکنان زن به پست هاي مديريتي هستند. - سومین مورد تحقیق دراین زمینه: بررسی برخی عوامل موثر بر میزان رضایت شغلی و امکان ارتقای شغلی زنان شاغل: شهر کرمان است که توسط گروسی و قربان زاده (1386 ) صورت گرفته است. آن ها از این پژوهش نتیجه گرفتند که عوامل خارجی مثل ساختار سازمانی و نوع استخدام که با متغیر هایی نظیر تمایل به سرمایه گذاری روی نیروی انسانی زنان و ساختار شغلی عمودی جنسیتی در ارتباط است، بیش از موانع داخلی که مربوط به باور ها و نگرش های فرهنگی در خصوص اشتغال زنان است، بر عدم ارتقای شغلی پاسخگویان تاثیر گذاشته است. عدم ارتقای شغلی تحت تاثیر ساختار سازمانی می‌باشد. تصحیح ساختار سازمانی و بالا بردن ثبات شغلی هم می تواند در ارتقای شغلی همه کارکنان از جمله زنان موثر باشد. - سیدان و همکارانش(1387 ) پژوهشی را به منظور بررسی عوامل موثر بر ارتقای شغلی زنان شاغل در اداره های دولتی شهرستان اسکوبا تاکید بر خانواده انجام داده اند. یافته ها نشان می دهد میزان ارتقای شغلی زنان این شهرستان از میزانی متوسط برخوردار بوده و عوامل خانوادگی بیشتر از سایر عوامل در عدم ارتقای شغلی زنان موثر است. میزان ارتقای شغلی زنان پاسخ گو، از کیفیت نقش، فشار نقش، تقسیم جنسیتی کار در خانه، تقاضاهای ساختاری خانواده، اضطراب و ویژگی های مدیریتی بطور مستقیم تاثیر می پذیرد. تحقیقات انجام شده در بررسی عوامل موثر بر ارتقای شغلی زنان شاغل در اداره های دولتی شهرستان اسکوبا تاکید بر خانواده انجام داده اند. یافته ها نشان می دهد میزان ارتقای شغلی زنان این شهرستان از میزانی متوسط برخوردار بوده و عوامل خانوادگی بیشتر از سایر عوامل در عدم ارتقای شغلی زنان موثر است. میزان ارتقای شغلی زنان پاسخ گو، از کیفیت نقش، فشار نقش، تقسیم جنسیتی کار در خانه، تقاضاهای ساختاری خانواده، اضطراب و ویژگی های مدیریتی بطور مستقیم تاثیر می پذیرد. 2-6-2- تحقیقات انجام شده در خارج -فورچون تحقیقی در 1000 شرکت انجام داد که طی آن 75 درصد افراد مورد مطالعه معتقد بودند که علی رغم وجود مهارت فنی در زنان برای ارتقای آن ها به سطوح عالی مدیریت، موانعی وجود دارد که عمدتا از تفکرات قالبی و پیش ادراک های مدیران نشات می گیرد. البته چنان چه از مدیران پرسیده شود که آیا بین زنان و مردان تبعیض قائل می شوند، این امر را صریحا رد می کنند، اما وقتی زمان انتخاب فرا می رسد مردان را بر زنان ترجیح می دهند (شهیدی، 1378 ). - برمن نیز در سال 1998 در مورد موانع تحرک اجتماعی مدیران زن در امریکا پژوهشی انجام داده است که بر اساس آن فقدان یا محدودیت شبکه ارتباطات، ترس از کارهای غیر زنانه، اعتماد به نفس پایین، کمبود امکانات آموزشی، تبعیض جنسیتی و فقدان فرصت های ارتقاء برای زنان از اصلی ترین موانع حضور کمتر زنان در پست های مدیریتی ذکر شده است(استاد هاشمی، 1384 ). در مورد ارتقای شغلی کارکنان و عوامل موثر برآن به علت جدید بودن موضوع، تحقیقات زیادی صورت نگرفته است ولی این موضوع در سالیان اخیر اهمیت زیادی پیدا کرده و نظر دانشمندان علوم منابع انسانی را به خود جلب کرده است.در ادامه به چند مورد از این پژوهش ها اشاره کرده و نتایج آن ها را ذکر می کنیم. فورچون تحقیقی در 1000 شرکت انجام داد که طی آن 75 درصد افراد مورد مطالعه معتقد بودند که علی رغم وجود مهارت فنی در زنان برای ارتقای آن ها به سطوح عالی مدیریت، موانعی وجود دارد که عمدتا از تفکرات قالبی و پیش ادراک های مدیران نشات می گیرد. البته چنان چه از مدیران پرسیده شود که آیا بین زنان و مردان تبعیض قائل می شوند، این امر را صریحا رد می کنند، اما وقتی زمان انتخاب فرا می رسد مردان را بر زنان ترجیح می دهند (شهیدی، 1378 ). - برمن نیز در سال 1998 در مورد موانع تحرک اجتماعی مدیران زن در امریکا پژوهشی انجام داده است که بر اساس آن فقدان یا محدودیت شبکه ارتباطات، ترس از کارهای غیر زنانه، اعتماد به نفس پایین، کمبود امکانات آموزشی، تبعیض جنسیتی و فقدان فرصت های ارتقاء برای زنان از اصلی ترین موانع حضور کمتر زنان در پست های مدیریتی ذکر شده است(استاد هاشمی، 1384 ). پترونی (1999) و بیگلیاردی و همکارانشان (2005) عنوان می کنند که مهندسین و محققین صرفنظر از مدیریت سنتی به بررسی ویژه نیاز دارند. در کنار تمرکز بر فعالیتهای مدیریتی که رضایت کاری را تحت تاثیر قرار می دهند، مطالعات بر نیاز به ایجاد برنامه های کار جایگزین برای مهندسین و محققین که آنها را قادر می‌سازد تا کارآیی مسیر شغلی خود را تکمیل نمایند، تاکید کرده است. آلن و کاتز (1992) هر دو نویسندگان و محققین مشهوری در زمینه مدیریت مهندسین، تمایز مهمی میان دو نوع مهندسان ( بین المللی و محلی) در جهت گیری مسیر شغلی و کارآیی مسیر شغلی انجام داده اند. مهندسین بیت المللی افراد حرفه‌ای هستند که کاملاً بر حرفه خود متمرکز شده اند و متعهد به توسعه مهارتهای تخصصی خود می باشند درصورتی که مهندسین محلی اغلب بر کار با فنونی که موجب دستیابی به اهداف شرکت می‌شود، می پردازند. این بدان معنی است که مهندسین محلی " نتیجتاً بیشتر از همکاران بین‏المللی‏شان در ایجاد هویت سازمانی و کسب دوره شغلی از طریق تجاری نمودن موفق اجرای فنون درگیراند." (آلن و کاتز، 1992، صفحه 237) پس یک مسیر مدیریتی یا اداری برای یک مهندس بین المللی کمتر از آنچه برای مهندس محلی جذابیت دارد، جذاب است زیرا از آزادی پیگیری علایق فنی در چنین مسیر شغلی ممکن است که کاهش یابد (آلن و کاتز، 1992). برای تطبیق این دو گروه مهندسین برنامه های جایگزین بطور مدوم در مجامع علمی و صنعتی مورد بحث واقع شده و منجر به مدلهای مسیر جایگزین شده که مشهورترین و در ضمن مورد انتقاد قرار گرفته ترین آن با عنوان سیستم دو نردبانی شناخته می‏شود (دبیکر و همکاران، 1997؛ پترونی، 1999؛ بیگلیاردی و همکاران، 2005؛ آلن و کاتز، 1992). مسیر شغلی دو نردبانی به معنی داشتن مسیر شغلی فنی و مدیریتی است که به مهندسین فرصت پیشرفت در زمینه متناظر چه بخواهند مدیر شوند و یا مهندس، را می دهد (اسماعیل، 2003؛ جانسون و سرگینت، 1998). از آنجایی که کار مدیریتی قدم به قدم فرد را از فعالیتهای فنی دور می‌کند، امادر مسیر شغلی فنی، کارمند هنوز با فعالیتهای فنی در روند مسیر شغلی خود درگیر است (اسماعیل، 2003). اسماعیل (2003) در مطالعاتی که انجام داده است دریافت که مسیر مدیریتی جذاب تر است زیرا از نظر اعتبار بالاتر است و امکان ایجاد دیدگاهی برای تاثیر بر توسعه سازمانی اش به فرد می دهد. به هر حال محققین در مطالعات خود نشان داده اند که برخی مهندسین که اغلب بین المللی و با موقعیت فنی قوی هستند، معتقدند که نردبان دوگانه، انتخاب خوبی است(دبیکر و همکاران، 1997؛ آلن و کاتز، 1992). آلن و کاتز (1992) مشخص کرده اند که برخی کاستی ها در روش نردبان دوگانه وجود دارد. یک مورد عوامل فرهنگی از قبیل جامعه است که کلاً تصورش بر این است که اعتبار مسیر شغلی مدیریتی از اعتبار مسیر شغلی فنی بیشتر است که این مساله منجر می‌شود که اعضای سازمان مسیر شغلی مدیریتی را جذاب تر از مسیرهای شغلی فنی بشمارند. این موضوع در این حقیقت که تغییری از خط فنی به خط مدیریتی در مسیر شغلی سنتی در میان مهندسین وجود دارد، روشن شده است (پترونی، 1999؛ آلن و کاتز، 1992). نقد دیگری که بر نردبان دوگانه وارد است، آنست که علیرغم اینکه دونردبان مسیر شغلی در سطح یکسانی از نظردستمزد، موقعیت و اعتبار قرار دارند اما در واقعیت مسیر شغلی فنی فاقد قدرت است. در نهایت پژوهشها نشان داده اند که پیشرفتهای فنی بجای آنکه ترقی واقعی مسیر شغلی باشند، نوعی پاداش وفاداری و یا حتی محل دفن مدیران فنی شکست خورده اند (دبیکر و همکاران، 1997؛ آلن و کاتز، 1992). صرف نظر از مشکلات سیستم برخی موارد درخور توجه نیز وجود دارند، برای مثال شرکت 3M، که این سیستم را به خوبی اجرا نموده است. به هر حال این یک استثناست به یک قاعده کلی( گوپتا و سینگال، 1993). حتی نتیجه مطالعات بروز در زمینه مدیریت مهندسین نشان می دهد که استفاده از سیستمهای نردبان مسیر شغلی فرمول بندی شده، بعنوان سیستم نردبان دوگانه در مدیریت مسیر شغلی متخصصین فنی منجر به رویکردی محدود می‌شود(آلن و کاتز، 1992 ). مطالعات اخیر در زمینه انتخاب مسیر شغلی نشان داده است که مسیر شغلی دیگری علاوه بر مسیر شغلی مهندسی و مدیریتی وجود دارد که بهتر از سیستم نردبان دوگانه عمل می‌کند. انتخاب در مسیر شغلی کار با پروژه های جذاب‏تر صرفنظر از ترقی است ( پترونی، 1999، 2000؛ فاریس و کوردرو، 2002 ). این بدان معنی است که اکثر مهندسین طراحی و تحقیق ترجیح می دهند که برای پیشرفت فعالیتهای مهندسی چالش برانگیز را انجام دهند تا از آن طریق زمینه‌های سیستم مسیرهای شغلی ترکیبی را فراهم نمایند. پترونی (1999) عنوان می‌کند که برای حمایت از شرکتها برای درک سیستمهای مسیر شغلی انتخاب شده توسط مهندسینشان باید انتظارات کاری آنان یا به اصطلاح ارزشهای مسیر شغلی را بررسی کنند، چراکه آنان نقش مهمی در انتخاب مسیر شغلی ایفا می کنند.این امر در مطالعاتی که ارتباط قوی میان مسیر شغلی انتخاب شده و انتظارات یک فرد از کار را نشان می دهد، تقویت شده است. 2-7- جمع بندی و مدل مفهومی تحقیق در محیط رقابتی کسب و کار امروز، مهمترین عاملی که سرعت و آهنگ رشد و توسعه اقتصادی و اجتماعی هر کشور را تعیین می‌کند منابع انسانی آن جامعه است و جوامعی که قصد دارند در مسیر توسعه گام بردارند باید بتوانند از نیروی انسانی خویش به بهترین شکل استفاده کنند(سیدان و همکاران، 1387 ). متغیرهایی که به عنوان عوامل موثر در ارتقای شغلی کارکنان ستادی مورد بررسی قرار خواهند گرفت به دو دسته تقسیم می شوند که عبارتند از: عوامل سازمانی شامل انگیزش نیروی کار و اقدامات مدیریتی و عوامل فردی که شامل انگیزش ذاتی شغل، خود مدیریتی کارراهه شغلی و کارراهه گرایی فرد می‌باشد. 64008043624500تحقیق حاضر با در نظر گرفتن متغیریهای فوق به بررسی و شناسایی عوامل موثر در ارتقای شغلی کارکنان است و اینکه این عوامل چگونه و از چه طریقی سبب ارتقای شغلی کارکنان شود. با توجه به مطالب مطرح در ادبیات تحقیق و تحقیقات انجام گرفته در این خصوص مدل مفهومی طرح به شکل زیر ارائه می‌شود. شکل(2-3) مدل مفهومی تحقیق در این مدل متغیرهای مربوط به عوامل سازمانی و عوامل فردی جزء متغیرهای مستقل می باشند و ارتقای شغلی کارکنان ستادی متغیر وابسته می‌باشد. این متغیرها با استفاده از ابزار تجزیه و تحلیل و همچنین از طریق پرسشنامه مورد بررسی و اندازه گیری قرار خواهند گرفت.همچنین در ساخت این مدل از نظریه ها و مدل های صاحب نظران مختلف استفاده شده است. فهرست منابع منابع فارسی الوانی، سید مهدی، ( 1375 ). مدیریت عمومی. تهران: نشر نی. بازرگان، ع، سرمد، ز و حجازی، ا. (1390 ). " روش تحقیق در علوم رفتاری "، تهران، نشر آگه. خاکی غلامرضا ( 1378 ). روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی. تهران: تحقیقات علمی کشور. درخشان داوری، مژگان ( 1378 )، بررسی رابطه بین نگرش مدیران با ارتقای شغلی زنان به سطوح مدیریت در ادارات کل شهر کرمان، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمان، کرمان. دلاور، ع. (1384 ). احتمالات و آمار کاربردی در روانشناسی و علوم تربیتی، نشر رشد. رضائیان علی ( 1380 ). مبانی سازمان و مدیریت. تهران: سمت. سید جوادین، سید رضا (1386 ). نظریه های مدیریت و سازمان. تهران:نگاه دانش. سیدان فریبا، عباس خلیفه لو سریه. " خانواده و ارتقای شغلی زنان: بررسی عوامل موثر بر میزان ارتقای شغلی زنان شاغل در اداره های دولتی شهرستان اسکو، با تاکید بر خانواده ". مطالعات زنان.1387. یکم: شماره 2. شجاعی، ع و باغبانیان، م. (1388 ). بررسی ارتباط سرمایه فکری و عملکرد سازمانی صنعت بانکداری ایران: مطالعه موردی استان کردستان، مجله مدیریت صنعتی دانشگاه آزاد واحد سنندج، سال چهارم 9: 24 – 15. شهیدی، لاله (1378 )، بررسی علل و موانع عدم حضور زنان در پست های مدیریتی در شهر تهران. پایان نامه کارشناسی ارشد دانشکده علوم تربیتی و روان شناسی دانشگاه الزهرا. عباس پور عباس (1388 ). مدیریت منابع انسانی پیشرفته. تهران: سمت. کول کویت. جیسون ای، لیپاین. جفری ای، ویزن. مایکل جی (1390 ). مدیریت رفتار سازمانی. گروسی سعیده، قربان زاده رضا. " بررسی تاثیر برخی عوامل موثر بر میزان رضایت شغلی و امکان ارتقای شغلی زنان شاغل: شهر کرمان ". مطالعات زنان. 1386. اول: شماره سوم. گروه متخصصان مدیریت ( 1390 ). ارتقاء شغلی. مترجم: ندا شاد نظر. تهران: ایران بان. گوزل زاده مژگان ( 1386 ). بررسی عوامل موثر بر ارتقای شغلی کارکنان زن به پست های مدیریتی سازمان صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده صدا و سیما. مترجمین: فیضی محمد، قادری اسماعیل، علیزاده مهدی. اردبیل: محقق اردبیلی. مهریاری، حجت. (1385 ) ." نکته هایی در باره ارتقای شغلی ". ماهنامه تدبیر.. هفدهم: 101. متیس رابرت ال، جکسون جان (1388). مدیریت منابع انسانی. مترجمین: علیزاده مهدی، فیضی محمد، قادری اسماعیل.تهران: میر. هاشمی، لیلا (1384 ). بررسی موانع ارتقاء زنان شاغل در بانک های دولتی کشور به سطوح عالی مدیریت. پایان نامه کارشناسی ارشد دانشکده علوم تربیتی دانشگاه الزهرا. نادری، ع و سیف نرراقی، م. ( 1384 ).روشهای تحقیق و چگونگی ارزشیابی آن در علوم انسانی، تهران نشر بدر. منابع لاتین Ahltorp, B. (2001) Personlighet och framgång – en bok i praktisk psykologi för chefer och medarbetare .Stockholm Liber ekonomi. Allen, T. J., & Katz, R. (1992). Age, Education and the Technical Ladder. IEEE Transaction on Engineering Management, 39(3), 238-245. Arhén, G. (2005). Karriär – Råd för navigering i maktens labyrinter. Stockholm: Svenska Förlaget. Armstrong, M. (2006). Handbook of Human Resource Management Practice (10th ed). London: Kogan page Limited. Retrieved 2005-03-04 from http://site.ebrary.com/lib/jonhh/Doc?id=10124811&ppg=30 Ashok, G. K. & Singhal, A. (1993). Managing human resources for innovation and creativity. Research Technology Management, 36(2), 41-48. Bengtson, I. (1989). Leading Lady – om kvinnliga chefer i företag. Stockholm: SAFs Förlag. Bigliardi, B., Petroni, A., & Dormio, A. I. (2005). Status, role and satisfaction among development engineers. European Journal of Innovation Management, 8(4), 453-470. Brewster, C., & Larsen, H.H. (2000). Human resource management in northern Europe - Trends, dilemmas and strategy. Oxford: Blackwell Publishers Ltd. Broedling, L. (1977). The uses of the intrinsic-extrinsic distinguish in explaining motivation and organizational behaviour. Academy of Management Review, 2(2), 267-276. Debackere, K., Buyens, D., & Vandenbossche, T. (1997). Strategic career mobility for R&D professionals: Lessons from field research. Technovation,17(2), 53-62. Downey, B., Duckett, S., Kirk, J., & Woody, C. (2000). Name your career mobility intervention, Journal of Workplace Learning, 12(5), 205-216. Farris, F.F., & Cordero, R. (2002). Leading your scientists and engineers 2002. Research Technology, 45(6), 13-25 Franken, R. (1994). Human Motivation. USA: Cole Publishing Company. Franken, R. (2002). Human Motivation. Belmont: Waddsworth/Thomson Learning. Frey, B.S. (1997). On the relationship between intrinsic and extrinsic work motivation. International Journal of Industrial Organization, 15, 427- 439. Frey, B.S., & Osterloh, M. (2002). Successful Management by Motivation. Berlin: Springer -Verlag. Gordon, J. (1993). A Diagnostic Approach to Organizational Behaviour (4th ed.). Boston: Allyn and Bacon. Gordon, J. (2001). Organizational Behaviour (7th ed.). New Jersey: Prentice Hall. Gupta, A.K., & Singhal, A. (1993). Managing human resources for innovation and creativity. Research Technology Management, 36(3), 41-49. Hall, D.T., & Chandler, D.E. (2005). Psychological success – When the career is a calling, Journal of Organizational Behaviour, Vol. 26, 155-176. Hall, D.T., & Louis, M.R. (1988). When careers pleatue. Research Technology Management, 31(2), 41- 45 Harrison, R., & Kessels, J. (2004). Human resource development in a knowledge economy – an organizational view. New York: Palgrave Macmillan. Herzberg, F. (2003). One more time – How do you motivate Employees? In Harvard BusinessReview on Motivating People (2003). Boston: Harvard Business School Publishing Corporation Hopkins, H. (1995). A challenge to managers – Five ways to improve employee morale, Executive Development, 8(7), 26-28. Hugerth, C. (1994). Information i praktiken. Göteborg: IHM Förlag. Högström, A., Bark, M., Bernstrup, S., Heide, M.,& Skoog, M. (1999). Kommunikativs ledarskap – En bok om organisationskommunikation.‌ Stockholm: Industrilitteratur. Ismail, M. (2003). Men and women engineers in a large industrial organisation: Interpretationof career progression based on subjective-career experience. Women in management review, 18(1/2), 60-68. Johnson, D., & Sergeant, A. (1998). Motives for transition: An exploratory study of engineer managers. Human Resource Management Journal, 8(3), 41-53. Kressler, H.W. (2003). Motivate and reward – performance appraisal and incentive systems for business success. New York: Palgrave MacMillan. Kinni, T. (1998) Why We Work. Retrieved 2006-10-28, from http://proquest.umi.com Kleppestö, S. (1997). A quest for social identity – the pragmatics of communication in mergers and acquisitions.Lund: Förlag. Kohn, A. (1993a). Punished by Rewards. Boston: Houghton Mifflin Company. Kohn, A. (1993b). Why incentive plans cannot work. Harvard Business Review, 71, 54-63. Kossek, E.E., Roberts, K., Fischer, S., & Demarr, B. (1998). Career self-management: a quasi-experimental assessment of the effects of a training intervention. Personnel Psychology, 51, 935-962. Kreps, D.M. (1997). The interaction between norms and economic incentives –Intrinsic motivation and extrinsic incentives. Retrieved 2006-10-13, from http://www.jstor.org. Lennéer-Axelson, B., & Thylefors, I. (2003). Arbetsgruppens psykologi (3rd ed.). Stockholm: Bonniers Fotosätteri. Lindner, J. R. (1998). Understanding Employee Motivation. Journal of Extension, June 1998,36(3). Retrieved 2006-10-24, fromhttp://www.joe.org. Lindmark, A., & Önnevik, T. (2006). Human Resource Management Organisationens hjärta. Lund: Studentlitteratur. Lobel, S.A., & St. Claire, L. (1992). Effects of family responsibilities, gender, and career identity salience on performance outcomes, The Academy of Management Journal. 35(5), 1057-1069. Makin, P.J., & Cox, C.J. (2004). Changing behaviour at work – a practical guide. London: Routledge. Mayo, E. (1949). Hawthorne and the Western electric company: The social problems of an industrial civilisation. New York: Routledge. McClelland, D.C. (1998). Achievement Motivation can be Developed. In Entrepreneurship. Birley, S. (Eds.). Hants: Darthmouth Publishing Company Ltd. McClelland D.C., & Burnham, D.H. (1976). Power is the Great Motivator. In Harvards Business Review on Motivating People (2003). Boston: Harvard Business School Publishing Corporation. McClelland, D.C., & Winter, D.G. (1969). Motivating Economic Achievement, New York: The Free Press. Nicolson, N. (2003) How to motivate your problem people. In Harvard’s Business Review on Motivating People (2003). Boston: Harvard Business School Publishing Corporation. Petroni, A. (1999). Career route preferences of design engineers: an empirical research. European Journal of Innovation Management, 2(2), 63-70. Petroni, A. (2000). Strategic career mobility for R&D staff: a field research. MCB Team performance Management. An international Journal, 6(314), 1-12. Pinder, C.C. (1998). Work motivation in organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall Quigley, N.R., & Tymon, W.G. Jr. (2006). Towards an integrated model of intrinsic motivation and career self-management, Career mobility International, 11(6), 522-543. Robbins, S. (2000). Essentials of Organizational Behaviour (6th ed.). New Jersey: Prentice Hall. Roberts, K., & Biddle, J. (1994). The transition into Management by Scientists and Engineers: A Misallocation or Efficient Use of Human Resources. Human Resource Managements, 33(4), 561-579. Schien, E.H. (1978). Career dynamics: Matching organizational and individual needs. Reading: Addison- Wesley. Schien, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership (2nd ed.). San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Stephens, D.C. (Eds.) (2000). The Maslow business reader. New York: Wiley. Storey, J. (1995). Human Resource Management – A critical text. London: International Thomson Business Press. Taylor, F.W. (1947). Scientific Management. New York: Harper. Thomas, K. W., & Tymon, W. G. Jr. (1997). Bridging the motivation gap in total quality. Quality Management Journal, 4(2), 80-96. Twain, M. (1876). The adventures of Tom Sawyer. Gjövik: Tidernas Förlag. Whitney,K. Jr.(1967). Bartelby.com.Retrieved 2006-11-15, from http://www.bartleby.com. Wikipedia (2006). David McClelland. Retrieved 2006-11-08, from http://en.wikipedia.org. Wiley, C. (1997). What motivates employees according to over 40 years of motivational studies, International Journal of Manpower, 18(3), 263-280. Yarnall, J. (1998). Career anchors – results of an organizational study in the UK, Career mobility International, 3/2, 56-61.